Le troisième levier, douloureux mais réel, a été un plan social.  Il a d'abord mis fin au déni de réalité assez général face à la situation de crise que nous traversions. Ensuite, la fonction RH a plutôt bien œuvré dans le seul rôle qu'on lui voyait au départ avec des actions comme l'anticipation du refus, par l'Office de l'emploi, de l'option chômage partiel souhaitée par le personnel, l'apport d'outils critériés pour le choix des personnes concernées par le plan et la mise en place, pour la première fois dans l'entreprise, de prestations d'outplacement. La reconnaissance "des RH" fut, certes, discrète mais réelle.

Le quatrième levier, le plus récent et le plus efficient pour déployer les outils et procédures RH, a été la démarche de Certification Qualité ISAS BCP 9001:2010 (une variante d'ISO 9001 pour les médias) dans laquelle s'est engagée la Direction du Temps en décembre 2009. 
Elle m'a permis de formaliser et rendre ainsi visibles  les procédures et les nombreux outils RH créés en temps réel pendant 2 ans  (recrutement, départ, formation, éléments de gestion administrative etc.).  Et la certification impose une démarche d'entretiens annuels d'évaluation, une révolution en cours pendant que j'écris ces lignes…

Diriger, c’est anticiper. Dès lors, comment la fonction RH doit-elle s’y prendre pour aider l’entreprise media à amorcer les virages le plus tôt possible ? 
I.V : La réponse est sans appel : faire en sorte d'introduire, par tous les moyens, une culture du management des hommes et des équipes au sein des rédactions.
En effet, les cadres des médias (presse surtout) agissent souvent dans la seule réactivité à l'urgence (c'est leur métier de base...).

Leur attention et leurs préoccupations sont centrées sur "le quoi" (les contenus) et trop peu sur  le "comment produire ces contenus?".  Sans réflexes,  ni comportements managériaux, ils occultent les fonctions d'organisation projective du travail, de motivation des personnes et de développement des compétences.

Or, pour amorcer les virages, il est vital de savoir planifier des actions, de pro-agir en imaginant des options futures, de prendre des décisions sur la base de ces options, de se projeter (c'est-à-dire littéralement "faire des projets") et, bien sûr, de savoir conduire ces projets et les équipes - pluridisciplinaires - qui les réalisent.

Ceci représente un changement mental, psychologique et intellectuel profond et nécessite d'acquérir les fondamentaux du management des hommes.
La mise en place de l'entretien annuel d'évaluation, avec tout ce qu'il implique (je le vois très clairement en ce moment au Temps), est une voie royale pour ce faire. Il est la clé de voûte des RH et un excellent moyen d'aborder le second métier parallèle que les cadres des médias doivent impérativement apprendre : celui de manager.

Alors, la Fonction RH pourra vraiment assurer sa mission car elle est aveugle sans les données recueillies par le biais de l'entretien annuel.
Et si la fonction RH est aveugle, l'entreprise l'est aussi puisqu'elle n'est rien sans ses Ressources Humaines. 
C'est une telle évidence qu'elle en est, malheureusement, invisible. C'est là toute la difficulté, voire la souffrance des professionnels RH qui s'aventurent dans les médias....

Propos recueillis par David SALLINEN, Directeur de la formation et du développement WAN-IFRA SWE.

Pour répondre aux nouvelles attentes de ses consommateurs (print, online et mobile) et satisfaire toujours mieux ses annonceurs, l’entreprise de presse doit relever de multiples défis liés à l’organisation, aux technologies, à l’innovation tout en réinventant son business model.  Dans ce contexte, comment la fonction RH peut-elle favoriser la prise de conscience de l’entreprise, de la Direction générale à l’ensemble des salariés ?
Yves BONNEFOY : Au Télégramme, la culture du changement est forte et probablement avec un aspect sans doute inhabituel par rapport à la majorité des quotidiens français. Quant à la direction générale, elle est la première à être motrice dans cette direction : nul besoin de la sensibiliser !

Là où la DRH peut vraiment apporter un plus, c’est principalement à quatre niveaux :
1/ Etre elle-même force de propositions, donc être à l’écoute des évolutions souhaitables et possibles ;
2/ Aller « jusqu’au bout des raisonnements » sur tous les axes de changements, montrer ce qu’ils signifient et quelles sont leurs implications opérationnelles complètes : moyens à déployer, rythme, profils, choix des personnes, formations ..., ce qui permet de sortir des jolies orientations abstraites et de traduire le changement en actions concrètes, et également de faire des choix,  de passer de l’implicite à l’explicite, d’une idée à un budget ...
3/ Montrer (quand c’est le cas) aux opérationnels les incohérences et limites des organisations existantes (coûts immédiats, coûts cachés, freins à l’efficacité, inadéquation à la demande, et surtout les impossibilités à affronter l’avenir à terme x ou y ) ..., ce qui pousse chacun à sortir du bois et à envisager des solutions innovantes ;
4/ Ne jamais tenir pour argent comptant ce qui est donné comme tel : évaluer et « calibrer » les solutions, être dans le recul et l’analyse.

Sans dévoiler votre exposé du 28 septembre, quels ont été les leviers sur lesquels vous avez agi pour déployer une politique RH au journal Le Télégramme ? Désormais, quels sont les outils concrets dont vous disposez ?
Y.B : Compte tenu de ce que l’on peut appeler les « handicaps » inhérents à la fonction RH (fonction incomprise par certains dans sa dimension stratégique, mais parfois si bien comprise que son impact stratégique est combattu), TOUS les leviers de la fonctions doivent être utilisés simultanément, notamment les leviers classiques (recrutement, formation, relations sociales, ...) + trois leviers essentiels :
1/ l’appui/conseil aux managers ;
2/ l’évaluation/suivi de carrière des salariés, qui sert énormément pour le 1/ ci-dessus ;
3/ la communication interne.

Mais disposer de ces outils ne sert à rien si le « toucher de balle » du service RH n’est pas bon. Autrement dit les bons leviers oui, mais savoir s’en servir d’abord.
Au Télégramme le changement majeur a été de passer du service RH d’un quotidien présent sur les trois départements de la Bretagne Ouest à la DRH d’un groupe de près de 1000 personnes qui est aujourd’hui présent sur près du tiers des départements français avec 15 sociétés, 5 CE,  ...

Diriger, c’est anticiper. Dès lors, comment la fonction RH doit-elle s’y prendre pour aider l’entreprise media à amorcer les virages le plus tôt possible ?
Y.B : Un service RH ne peut pas monter par lui-même à la fois la route et le but du voyage (ce serait créer un projet d’entreprise de son propre fait).
Il peut par contre systématiquement essayer de donner du sens à des décisions qui ne s’imposent pas spontanément ou qui s’imposeraient tard, voire trop tard.

C’est pour cela que la pédagogie du changement (sa nécessité, sa faisabilité) est le cœur du métier du DRH, qui doit disposer d’une capacité peu commune de synthèse et de dédramatisation.  En sachant que l’exercice, pour être nécessaire, n’a jamais rien d’évident ...

Propos recueillis par David SALLINEN, Directeur de la formation et du développement WAN-IFRA SWE.

WAN-IFRA : Comment le projet Locally Connected est-il né ?
Howard Scott : Je pense qu’il faut revenir trois ans et demi en arrière où, à chacune de leur réunion ou presque, les responsables de la publicité et de la diffusion se demandaient de manière récurrente comment promouvoir et vendre de manière efficace ce qui fait la force réelle des médias régionaux – à savoir les produits imprimés classiques et les sites en ligne.
Tout le monde voulait y parvenir, c’était clair. Mais la façon d’y arriver l’était moins.
Newspaper Society a fait avancer cette idée en s’engageant collectivement, réunissant les parties concernées. Elle a fait appel à ABCe et à l’organisme JICREG dès le début et leur a demandé de se mettre au travail.…

Locally Connected a été mis au point par un groupe assez important et à géométrie variable dans la mesure où sa composition a changé au fil du temps.
Les quatre principaux groupes d’édition au Royaume-Uni – Newsquest, Northcliffe, Trinity Mirror et Johnston Press – y figuraient.
Ce sont surtout eux qui ont fourni la recherche en ligne en quantité suffisante pour que cela marche, mais ceci dit, nous voulions inclure le plus d’éditeurs possible. Plusieurs petites sociétés d’édition ont également participé, des éditeurs indépendants – le groupe était donc vraiment représentatif.

WAN-IFRA : Est-ce difficile d’expliquer Locally Connected aux annonceurs ?
Howard Scott : Je pense qu’il y a deux aspects ici.
Tout d’abord, les agences et les responsables des plans médias ont joué un rôle clé dans ce que nous avons essayé de faire. Ils ont fait partie de ceux qui, très tôt, ont fait entendre leur voix et dit : « Donnez-nous un baromètre qui combine tout ce que vous proposez et auquel nous pouvons faire confiance ».
En le faisant, nous avons ouvert une brèche dans laquelle ils pouvaient s’engouffrer. Nous prêchons vraiment des convertis. D’une certaine façon, il n’est donc pas difficile de leur expliquer ce baromètre d’audience et cet outil de planification qu’est Locally Connected.

C’est en revanche beaucoup plus difficile lorsqu’on se tourne de l’autre côté, vers le marché local où, normalement, les clients et les agences n’interviennent pas directement. Et à vrai dire, c’est plus difficile car, de manière tout à fait logique, nous avons commencé par nous assurer que notre propre force de vente comprenait vraiment le sens de ces données.
Cela peut sembler aller de soi, mais c’est encore un domaine qui pose pas mal de problèmes aux forces de vente locale. Leur faire comprendre ce que cela signifie en termes de pages vues, de visiteurs uniques, d’audience accrue, de prix, de campagne etc. Nous avons commencé par ça.
Il fallait régler ce problème pour pouvoir ensuite nous tourner vers nos clients. Et nous rencontrons un peu de tout.

Bien entendu, certains clients s’y connaissent en mesure de l’audience en ligne et comprennent ce que nous leur proposons, mais ils sont très minoritaires. Un grand nombre de nos clients locaux – des petits commerçants – ont vraiment besoin qu’on leur explique en termes simples et clairs en quoi consiste notre baromètre d’audience intégré lecteurs/internautes.
Leurs questions sont des plus simples : « Combien de gens vont voir mon annonce en ligne si je fais affaire avec vous ? », « Comment se fait-il que j’aille sur votre site et que mon annonce n’y soit pas à ce moment-là ? ». C’est toute une question de gestion des espaces, de pondération des campagnes etc.
C’est très difficile de le faire comprendre aux clients locaux. En soi, les données sont simples, mais je pense qu’il est important que la force de vente puisse aussi gérer les attentes des clients.


WAN-IFRA : Comment impliquez-vous votre force de vente ?
Howard Scott : Je ne peux parler que de Newsquest, notre propre société. Nous arrivons à la fin de la seconde année de formation pour tous nos services de vente à travers le Royaume-Uni. Notre programme de formation s’appelle « Be Inspired ».
L’un de ses modules porte en particulier sur la publicité numérique et la vente intégrée d’espaces sur le Web. Tout le monde doit suivre des sessions de formation intenses et bien conçues. Mais à cela s’ajoute un accompagnement quotidien pour les aider dans leur travail sur le terrain.
Nous améliorons en outre ce que nous leur proposons pour les aider à vendre (nouvelles offres groupées, campagnes de promotion dans le produit imprimé et en ligne) et expliquons les avantages de ce que nous pouvons maintenant offrir en matière d’audience.


WAN-IFRA : Est-ce que tous les membres de votre force de vente vendent des espaces à la fois dans le produit imprimé et en ligne ?
Howard Scott : Absolument. Sur ce point, nous sommes revenus à la case départ. Ces dix dernières années, il est arrivé que nous ayons des équipes spécialisées dans la vente d’espaces sur le Web. Nous l’avons fait plus d’une fois dans différents secteurs d’activité et différentes catégories.
Mais à chaque fois, nous avons fait machine arrière car nos clients ne veulent qu’un seul interlocuteur. Nous avons rebaptisé nos agents qui sont désormais des consultants en communication.

Le programme de formation consiste avant tout à les aider à devenir des consultants en communication et à parler de toute notre gamme de produits aux clients, mais aussi – et c’est encore plus important – à expliquer au client assis en face d’eux quelle est, dans toute cette gamme, la solution qui, d’après eux, lui convient le mieux.
À chaque fois que nous avons tenté notre chance et cru pouvoir être plus performants avec une force de vente spécialisée dans la publicité en ligne, nous avons renoncé, la raison principale étant que nous voulions qu’une seule personne s’occupe de nos clients.

Faire autrement revient pratiquement à considérer la vente d’espaces en ligne comme quelque chose de différent, d’unique ou d’exceptionnel. Ce n’est pas le cas.
Cela fait partie intégrante de ce que nous faisons et tous les membres de notre force de vente – qu’ils opèrent à l’extérieur ou par téléphone – doivent avoir les capacités, les connaissances et les compétences nécessaires pour vendre l’ensemble de notre gamme de médias à nos clients.


WAN-IFRA : Quelles sont les prochaines étapes pour Locally Connected ?
Howard Scott : Nous rassemblons actuellement quelques études de cas, ce qui représente un gros travail.
Pour le moment, je ne peux encore rien dire de précis, si ce n’est que l’accueil que les gens lui ont réservé a été des meilleurs. Nous sommes arrivés à un point où nous collectons des informations et montrons où ce nouveau produit est utilisé pour générer davantage de revenus. 

Howard Scott est également président de JICREG, l’organisme britannique chargé de mesurer l’audience de la presse régionale.
Depuis 27 ans, il travaille pour des médias régionaux qui appartiennent tous au groupe britannique Newsquest (autrefois Reed Regional Newspapers).
Il a commencé sa carrière dans le service de vente des Essey County Newspapers. En 2004, il est devenu le premier directeur des ventes pour l’ensemble du groupe Newsquest.
À ce titre, il était responsable de toutes les activités de vente du groupe. Il occupe son poste actuel depuis 2006.

Article du WAN-IFRA Magazine (Edition Mai-Juin 2010) 

La plupart des grands groupes de presse réalisent actuellement un effort considérable pour augmenter leurs capacités techniques.
Associated Press (AP), par exemple, a récemment annoncé la création de nouvelles équipes régionales d’investigation comprenant des spécialistes aussi bien « du reportage assisté par ordinateur (RAO), de l’accès aux archives publiques et de l’interactivité Flash », que du « bon vieux reportage traditionnel ».

Une note interne provenant du rédacteur en chef Mike Oreskes invitait même les journalistes à contacter leur rédacteur régional s’ils avaient des idées ou suggestions qui pourraient tirer profit de l’engagement de ces équipes.

Le mémo indique qu’« à présent, tout journaliste ayant une idée de sujet exigeant une analyse de données de haut niveau, se prêtant à une carte interactive ou nécessitant une couverture multimédia, bénéficiera de l’aide d’un partenaire dans sa région et pourra travailler en équipe ».

Mike Oreskes a expliqué dans une interview qu’« une utilisation sophistiquée des données était devenue un outil essentiel de reportage, en particulier pour le journalisme d’investigation et économique. »
Par conséquent, AP forme désormais davantage de journalistes dans ces domaines et cherche à créer quelques postes destinés à « des experts en analyse de données haut de gamme ».

Certes, tous ces analystes de données et spécialistes du RAO sont en premier lieu des journalistes, mais « dans tous les cas, l’objectif est d’allier l’instinct et les compétences journalistiques aux connaissances techniques de l’analyse de données », explique Mike Oreskes. Cette combinaison de compétences aboutit à un « journalisme plus performant ».

Des exemples de projets reposant sur l’analyse de données, menés à bien jusqu’à présent par les équipes d’AP, sont entre autres la cartographie des conditions économiques américaines et une étude des dépenses de la campagne électorale réalisées par la candidate au poste de gouverneur de Californie, Meg Whitman.

La journaliste d’AP basée à Sacramento, Juliet Williams, a eu recours aux compétences acquises lors d’une formation RAO pour analyser un rapport de 1 000 pages sur le financement de cette campagne, après qu’il soit apparu que la candidate, qui promettait « une approche budgétaire raisonnable », dépensait l’argent sans compter pour sa campagne.

La motivation plus importante que les connaissances techniques
Une récente étude sur le désormais célèbre département des nouvelles technologies interactives du New York Times menée par Cindy Royal, professeure assistante à l’université fédérale du Texas, montre que nombre de membres de l’équipe ne disposaient pas en fait d’expérience technique traditionnelle, mais que leur motivation journalistique était extrêmement élevée.

« Bien qu’à la recherche de collaborateurs dotés d’une grande expertise technique, le département finissait toujours par engager des personnes passionnées par le métier de journaliste ou témoignant d’un intérêt particulier pour un sujet et d’une capacité à travailler avec différents départements », rapporte Cindy Royale dans son étude.

La formation initiale des membres de l’équipe n’est pas nécessairement centrée sur le métier de journaliste, fait remarquer Cindy Royal ; ils sont généralement titulaires de diplômes dans des domaines tels que « l’art et le design, l’anthropologie, l’anglais, l’histoire, l’urbanisme, la rhétorique et bien sûr le journalisme ».

Cette équipe a été créée en 2007 par Aaron Pilhofer et Matt Ericson pour créer un groupe de développeurs/journalistes pouvant travailler avec toutes les rédactions, en se concentrant sur la RAO.

Le laboratoire de recherche et développement du Telegraph adopte actuellement une approche similaire.
« L’idée est de combiner les contenus et la marque du Telegraph pour les introduire dans de nouveaux domaines innovants en ligne et en utilisant les nouvelles technologies pour créer de nouveaux moyens de consulter ces contenus », résume le directeur du groupe responsable des services mobiles, Maani Safa.

Séparation des tâches pour la collecte et le développement des contenus
Juan Senor, un des associés du cabinet Innovation Media Consulting préconise néanmoins de ne pas submerger de défis technologiques les journalistes.
Il propose de diviser la salle de rédaction en flux entrants et sortants pour que les journalistes se concentrent sur la recherche de sujets et laissent les développeurs et journalistes visuels décider de la manière dont l’information sera présentée.

En moyenne, il faudrait un développeur pour cinq journalistes, pense-t-il. Les formations en journalisme commencent à intégrer ce besoin croissant de compétences techniques.
L’université de Columbia a récemment lancé un programme « journalisme et ingénierie ».
Et Time Magazine se demandait l’an dernier si les passionnés d’informatique pouvaient sauver le journalisme.

Dans tous les cas, le but est d’associer les compétences et l’instinct journalistique aux connaissances techniques de l’analyse de données.

Article de Mike Oreskes, AP, Rédacteur en chef paru dans le WAN-IFRA Magazine (Edition Juillet-Août 2010).

Juillet 2010 - Qu’est ce qu’une salle de rédaction ? Des bureaux, des écrans d’ordinateur, des journalistes, du talent, l’ambition de faire partie du « quatrième pouvoir » ? Un peu de tout cela, mais surtout une intelligence collective qui permet de produire de l’information de qualité dans un délai déterminé.

Or cette forme d’intelligence fondée sur le rassemblement en un lieu unique de talents individuels est aujourd’hui triplement menacée :
- par la crise de la presse qui réduit les effectifs,
- par la technologie qui permet de concevoir d’autres formes d’intelligence collective, par exemple en réseaux,
- par les lecteurs et utilisateurs qui contestent la toute puissance des journalistes et veulent être acteurs dans la production de l’information.

Un certain modèle de salle de rédaction aura donc duré deux cents ans – disons du début du XIX^e au début du XXI^e siècle –, il est en train de mourir et nous peinons à voir à quoi ressemblera la salle de rédaction des années 2020 ou 2030. Pour y voir plus clair, il faut bien distinguer trois phases dans l’organisation des salles de rédaction.

La conception pyramidale de l’information
L’Europe aura mis plus d’un demi-siècle à inventer son modèle de salle de rédaction entre 1785, date de la création du Daily Universal Register, l’ancêtre du Times de Londres et la généralisation de la « penny press » avec The Daily Telegraph and Courier en 1855.

C’est durant cette période que sont inventées la distinction entre l’éditeur et le rédacteur en chef, la structuration de la rédaction en services ou l’instauration de conférences de rédaction le matin (définition du journal du lendemain) et le soir (création de la « une » du quotidien).

Ce qu’il faut retenir de cette époque, c’est une conception pyramidale de l’information avec les rotatives dans les caves, les linotypistes et la publicité au rez-de-chaussée, les services dans les étages et les bureaux de la direction au sommet. À l’image du New York Inquirer dans Citizen Kane d’Orson Wells, et cela reflète bien le système du pouvoir dans un journal classique : le rôle central du rédacteur en chef, il n’y a pas d’autre autorité et le cycle de production de l’information est vertical entre la base et le sommet. Ce type d’organisation va se diffuser dans le monde entier pendant deux cents ans.

Le modèle centralisé productiviste
Le modèle pyramidal ne sera pas contesté jusqu’au début des années 2000, mais il disparaît progressivement avec l’émergence d’une salle de rédaction bis en charge d’internet et des nouvelles plateformes de distribution de l’information.

Le grand mot du début des années 2000 est celui de « convergence » ou plus prosaïquement celui d’intégration. Il s’agit d’intégrer deux rédactions qui ont peu en commun : pas les mêmes lecteurs, pas les mêmes rythmes, pas les mêmes critères de sélection de l’information… Et le modèle qui va s’imposer au début de ce siècle est le modèle centralisé productiviste avec symboliquement les rédacteurs en chef réunis au centre et tous les services disposés dans les rayons.

Deux éléments sont radicalement différents du modèle pyramidal : d’abord l’idée que tous les journalistes travaillent (officiellement) pour toutes les plateformes avec une proximité entre journalistes traditionnels et journalistes nouveaux médias ; ensuite l’obligation pour les chefs de service de « jouer collectif » et, tout au long de la journée, de compter avec de multiples « deadlines ».

Souvent, c’est un modèle centralisé et productiviste qui émerge dans cet environnement. Centralisé, car il ne rompt pas vraiment avec le modèle pyramidal du XIX^e siècle : on y retrouve les mêmes services (politique étrangère, social…) et la même logique de production des contenus. Productiviste, car toutes les politiques d’intégration se sont traduites par une réduction des effectifs de 12 à 20 %.
Cela fait partie du non-dit, mais tous les groupes de presse ont fait en sorte que « modernité » rime avec « réduction des effectifs ». Cela n’a d’ailleurs en soi rien de condamnable puisque les nouveaux CMS (Content Management Systems) permettent des gains de productivité très importants.

Néanmoins, le modèle est ambivalent. S’il résout en grande partie la question de l’intégration de deux rédactions et des deux façons de produire de l’information, il reste attaché au modèle traditionnel d’intelligence collective qui consiste à réunir en un seul lieu des centaines de journalistes. Or c’est précisément ce modèle centralisé productiviste qui est en train d’être bouleversé.

La salle de rédaction virtuelle des années 2015

Tous les éléments technologiques, humains et conceptuels sont présents pour dessiner une nouvelle forme d’intelligence collective qui s’appellera encore « salle de rédaction », mais beaucoup plus dématérialisée qu’aujourd’hui  :
- Il n’y aura plus besoin de réunir en un seul lieu les journalistes dits « de production », c’est-à-dire ceux qui font les articles, les postings, les vidéos, les contenus.
Les technologies mobiles leur permettent d’être presque 100 % de leur temps sur le terrain et en même temps de formater et distribuer les contenus de leur ordinateur ou de leur téléphone portable.
Quant à la liaison avec leur chef de service ou la conférence du matin avec leurs collègues, de nouveau elle peut être totalement dématérialisée. Le temps de la « virtual newsroom » adviendra le jour où le téléphone du journaliste sera son bureau…

- La deuxième révolution est la fin du travail auto-centré sur la production journalistique assurée par la rédaction.
Avant, un bon article était un article écrit par un membre de l’équipe éditoriale, demain un bon article sera plus proche d’un wiki (travail collaboratif) car il intègrera des éléments extérieurs au travail du journaliste : des alertes, des commentaires, des éléments multimédias, etc.
La fin de l’article auto-centré signifie l’émergence d’un travail en réseau avec des « lecteurs-producteurs de contenus ». Tous ces contributeurs occasionnels ne seront bien sûr pas physiquement présents dans la rédaction. Mais il faudra veiller au « fact-checking » avec une équipe professionnelle dédiée.

- Qui restera alors dans la « slim newsroom » de 2015 ? La rédaction en chef bien sûr, mais aussi les « journalistes de dispatching et de repackaging », ceux qui sont en charge de la mise en forme et de la distribution de l’information.
Ces journalistes-là ne produisent pas de l’information, mais ils la mettent en scène sur l’ensemble des plateformes gérées par leur groupe média. Leur créativité portera essentiellement sur la création d’applications pour les tablettes et les e-readers qui réinventent le « daily me » ou journal personnalisé. Cette catégorie de journalistes représentera entre un tiers et la moitié des effectifs d’une rédaction.

- La quatrième évolution probable portera sur la place du studio vidéo dans la salle de rédaction : aujourd’hui il est – sauf au Financial Times de Londres – considéré comme un élément mineur du processus de fabrication de l’information. Demain, il deviendra l’élément central et fédérateur d’une salle de rédaction avec la généralisation de l’internet haut débit et des smartphones…

Cette salle de rédaction virtuelle existe peut-être déjà en miniature, par exemple au Huffington Post.

Article du WAN-IFRA Magazine (Juillet-Août 2010)

Premièrement, tout processus important de changement en salle de rédaction doit être une décision venant du haut et se répercutant jusqu’à la base.
Les dirigeants doivent participer activement aux changements. L’éditeur, le directeur de la rédaction, le rédacteur en chef doivent soutenir cette transition et s’engager à la faire progresser.
« Cela ne marche que si les dirigeants sont non seulement pour le changement, mais aussi le soutiennent à fond », explique Michael Paustian, rédacteur en chef adjoint du journal allemand BILD dont la rédaction a quitté Hambourg il y a trois ans pour s’installer au siège d’Axel Springer à Berlin.

« Je pense qu’il existe diverses façons de concevoir une salle de rédaction avec ses flux de production », ajoute Michael Paustian, « mais le plus important, ce sont les ‘compétences douces’, quelqu’un qui sait motiver l’équipe et qui sait dire : ‘Ça, c’est important’. »

Deuxièmement, une fois la décision prise, observez attentivement ce qu’ont fait d’autres éditeurs et comment ils l’ont fait.
Certaines idées sont certainement aussi valables pour votre salle de rédaction. Des douzaines d’entreprises de presse dans le monde ont déjà introduit des changements majeurs en salle de rédaction et beaucoup d’entre elles sont prêtes à vous faire part de leurs expériences.

Troisièmement, apprenez à connaître vos lecteurs et utilisateurs. Cherchez à savoir, qui ils sont et ce qu’ils veulent.
« Nous avons démarré avec une large étude pour savoir qui étaient les lecteurs d’Aftonbladet », commente Magnus Ringman, directeur de la rédaction à Aftonbladet en Suède. « Nous avons identifié sept groupes différents de lecteurs qui sont pris en considération quand la rédaction développe le contenu pour le journal et les sites Internet. »

Quatrièmement, évaluez votre rédaction, votre planning, vos flux de production et vos équipements techniques.
Décidez ensuite de ce dont vous aurez besoin pour mener à bien ce que vous souhaitez faire. Le processus d’intégration nécessite bien souvent un réagencement de la salle de rédaction et des modifications du flux de production.

Par exemple, la nouvelle salle de rédaction des titres Blick de Ringier, qui est devenue opérationnelle début mars 2010, est formée d’un espace complètement ouvert, sans murs de séparation, avec un endroit central où sont prises les décisions et où sont assis les chefs des titres. Les bureaux des équipes chargées des actualités sont situés à côté « Nous avons essayé de placer les collaborateurs près de l’endroit où sont prises les décisions qui les concernent », explique le responsable de la salle de rédaction, André Maerz.

Une autre chose importante pour Ringier est le grand mur vidéo situé juste en face de la zone où sont assis les rédacteurs en chef. De nombreux écrans LCD forment un écran vidéo géant qui permet également d’afficher une seule grande image. Les journalistes peuvent regarder l’écran et entendre le son accompagnant les vidéos via leurs écouteurs.

Quant à la technologie, les fournisseurs sont souvent des partenaires tout au long du processus de changement et comme ils ont l’habitude de travailler avec d’autres éditeurs dans des conditions similaires, ils peuvent facilement vous aider pour l’un ou l’autre problème.
Quelques éditeurs, comme Archant au Royaume-Uni, pensent qu’il est préférable de changer d’abord le flux de production avant d’introduire une nouvelle technologie.

Cinquièmement, développez un plan extrêmement précis de ce que vous voulez faire et transformez petit à petit cette vision en réalité.
« Je pense que la chose la plus importante est de savoir très exactement ce que vous voulez, que ce soit la couleur des chaises et des armoires, le genre d’écran vidéo, le genre de structure », explique André Maerz. « Plus votre vision est claire, plus il vous sera facile d’expliquer à vos collaborateurs ce que vous souhaitez. »

Sixièmement, la communication avec vos collaborateurs est essentielle. Expliquez-leur quel objectif vous poursuivez et pourquoi.
« Il est important dans un processus de transformation rédactionnelle que les gens comprennent ce que vous attendez d’eux », ajoute James Foster, rédacteur chargé des projets spéciaux chez Archant.
« Par exemple, si vous introduisez une nouvelle technologie, assurez-vous qu’ils savent bien ce qu’on attend d’eux quelle que soit cette nouvelle technologie. Cela prend du temps d’expliquer, de faire ses expériences, de former... Mais il est nécessaire de passer du temps avec les gens, pour qu’ils adhèrent au projet avant de passer au concret. Plus vous passez de temps à expliquer, à pratiquer, à former, plus votre chance de succès est grande. »

Septièmement, formez votre équipe à ses nouveaux rôles sur les nouveaux équipements et/ou technologies et poursuivez vos programmes de formation à différents niveaux et de façon régulière.
« Un aspect fondamental est la formation », confirme Kaius Niemi, directeur de la rédaction à Helsingin Sanomat en Finlande. « Certaines formations sont très techniques, d’autres très thématiques. Par exemple : comment développer les différentes façons de rapporter une info et la rendre multimédia pour le support e-reading. Il est très important que les gens de la salle de rédaction aient suffisamment d’expériences et de connaissances pour qu’ils se sentent à l’aise dans leur travail. »

Huitièmement, introduisez les changements prévus et de préférence aussi vite que possible.
Martin Jönsson, rédacteur en chef adjoint au Svenska Dagbladet en Suède : « Si quelqu’un me demande si je crois en une intégration rapide ou une intégration progressive, je répondrais : une intégration progressive rapide. Nous y croyons et pensons que c’est la meilleure chose à faire, mais il n’est pas possible de tout faire en même temps. »

Neuvièmement, évaluez les changements introduits. Qu’est-ce qui marche bien et qu’est-ce qui pourrait marcher mieux ? Que faut-il revoir ? Qu’est-ce qui aurait besoin d’un petit peaufinage ?

Dixièmement, introduisez les changements issus de votre évaluation et reprenez les numéros 7, 9 et 10. Pour rester efficace et rentable, le processus de mise en place d’une rédaction intégrée doit être continu.

Combien d’entreprises de presse ont réfléchi à une stratégie de développement et de distribution du contenu via iPad il y a un an ? Aucune, bien entendu, puisque l’appareil n’avait pas encore été annoncé. Cependant, aujourd’hui bon nombre d’éditeurs ont mis en place leur stratégie iPad ou sont en train de le faire.
Et beaucoup d’entre eux sont justement ceux qui avaient déjà transformé leur rédaction en rédaction bimédia papier/Web et ont repensé leur structure pour intégrer l’iPad. De telles entreprises de presse sont bien placées pour réagir rapidement aux nouveaux développements au fur et à mesure de leur essor.

Remarque à propos des conseils :
Cet article donne quelques conseils pour la mise en place de rédactions intégrées. Nous nous sommes basés sur les discussions que nous avons eues avec de nombreux éditeurs, mais le processus d’intégration est individuel et ne repose pas sur une solution unique convenant à tout le monde. Il est tout à fait possible que l’ordre des étapes à prendre en compte soit à modifier ou que d’autres étapes soient à rajouter dans cette liste.

Article du WAN-IFRA Magazine (Juillet-Août 2010)

Un des sujets les plus délicats aujourd’hui est l’introduction d’un modèle payant. Thomas Hvidt, responsable des services mobiles de JP/Politiken (éditeur de Politiken, Ekstra Bladet) au Danemark, a par exemple une expérience réussie d’applications payantes pour des guides touristiques ou des dictionnaires.
Mais son groupe s’interroge sur la meilleure manière de faire payer le contenu de ses quotidiens.

« Nous souhaitons lancer un modèle basé sur l’abonnement et ne pas faire payer seulement le téléchargement des applications comme beaucoup le font », dit Thomas Hvidt.
« Il est essentiel de susciter l’intérêt en proposant des abonnements gratuits à l’essai et en utilisant les possibilités offertes par le canal de distribution de l’App Store. Nous pensons également créer différents niveaux d’accès pour nos applications à l’aide de la fonction ‘In App Purchase’ (API). »
L’API ‘In App Purchase’ existe depuis fin 2009 et permet au développeur d’insérer un système de paiement pour une partie des contenus ou services au sein d’une application proposée dans l’App Store d’Apple.

Thomas Hvidt et son homologue italien Federico Vittadello (groupe RCS, éditeur de Corriere Della Sera et Gazzetta Dello Sport) militent aussi pour que leurs concurrents contribuent à la promotion d’un nouveau standard de marché remplaçant la gratuité par le payant.
Ils soulignent tous les deux la nécessité de contrôler le système de paiement (par ex. via l’API ‘In App Purchase’ pour l’iPhone) et de reprendre ainsi la maîtrise de leur portefeuille d’abonnés.

RCS propose des formules d’abonnement aux contenus de ses quotidiens sur l’iPhone mais aussi via les boutiques OVI (Nokia), Blackberry, Vodafone, Samsung. Et Federico Vittadello est satisfait des premiers résultats de ses offres payantes lancées cette année. Mais la prochaine étape serait de pouvoir attribuer un compte RCS unique à chaque client afin de contrôler et moduler les offres d’abonnements faites sur les différents produits du groupe.

Avec la présentation de Marc Lamarche et l’offre extrêmement riche en services et applications mobiles d’Edipresse, la question du paiement des contenus est reléguée au second plan. Le responsable des services mobiles d’Edipresse soulève un autre enjeu de taille, celui de la publicité sur les mobiles.

« La plupart de nos contenus sont gratuits à l’exception de deux produits de niche. Et nous en resterons là car nous croyons à la publicité sur mobiles. » Le groupe remporte déjà des succès dans ce domaine et plus que l’audience, c’est l’affinité avec une cible qui compte dans ce domaine : « Notre application Femina représente déjà un succès financier du point de vue de la publicité. Le trafic n’est pas très grand, mais nous répondons à un besoin car il existe peu d’applis pour les femmes. »

Le problème de la publicité sur mobile, expliquent la plupart des intervenants, est souvent le manque de connaissances du fonctionnement de ce média par les agences et les annonceurs, sans même mentionner les équipes de vente en interne.
« Par exemple, nous devons souvent développer nous-mêmes des microsites mobiles pour nos annonceurs si nous voulons que l’utilisateur atterrisse quelque part quand il clique sur une bannière ou une pub plein écran », poursuit Marc Lamarche. Edipresse peut aussi mettre en œuvre une panoplie de fonctions interactives : « la possibilité pour les utilisateurs d’envoyer un SMS pour en recevoir un en retour avec une URL cliquable ; de scanner des codes QR renvoyant à un site Internet pour mobiles ou de prendre des photos d’une annonce avec leurs portables (NDLR : en utilisant la technologie Kooaba) pour un renvoi à un site Internet mobile ».

Il faut oser toutes les possibilités créatives, exhortait Florian Gmeinwieser, directeur général de l’agence de publicité allemande Plan.Net Media lors de la conférence. Il donnait aussi son avis sur la nouvelle régie publicitaire iAd annoncée début avril par Apple.
iAd propose aux éditeurs (moyennant une commission de 40 % pour Apple) de vendre des espaces publicitaires dans leurs applications.

Pour Florian Gmeinwieser, cela permettra de toucher des cibles démographiques attractives pour les annonceurs. Mais le mauvais côté d’iAd est le coût d’entrée prohibitif des campagnes (un investissement annuel minimum d’un million de dollars, dit-il) et bien entendu les limitations techniques induites par un développement en HTML5.

Guerre des « OS », un air de déjà vu
Même s’il représente encore un faible pourcentage du parc de mobiles en circulation, le smartphone d’Apple a fait décoller l’Internet mobile et l’utilisation des applications payantes et gratuites.
« Apple a ouvert la voie, mais c’est Android qui permettra de créer un marché de masse », pronostique pourtant Philippe Sugai, directeur du Mobile Consumer Lab, Université internationale au Japon. Et le système d’exploitation de Google entame effectivement la belle success story de l’iPhone.

La nouvelle bataille des « OS » pour terminaux mobiles réjouit certainement les constructeurs, mais elle complique la vie des développeurs.
À chaque système d’exploitation (car il faut aussi compter avec d’autres acteurs importants dont Symbian de Nokia ou le BlackBerry OS de Reseach In Motion) est associée une bibliothèque de contenus (applications).
Et, comme le souligne Marc Lamarche, « les coûts de développement et de maintenance pour les applications de chaque fournisseur sont importants et nécessitent un processus complexe de mise à jour… ». Ce qui implique des arbitrages difficiles.

USA Today a ainsi choisi d’ignorer les nombreux utilisateurs de BlackBerry sur son marché mais de ne pas faire l’impasse sur Android. « Nous avons lancé notre première application native fin 2008 avec l’arrivée de l’iPhone car auparavant le marché des appareils mobiles était trop fragmenté… mais il semblerait que nous nous orientions à nouveau vers une fragmentation », soulignait Matt Jones, vice-président de la stratégie et des activités mobiles pour Gannett Digital/USA Today, lors de son intervention à MMD.

USA Today a décidé de proposer une application Android en mai 2009. Pour la première fois au mois d’avril 2010, cette application a dépassé le nombre de téléchargements de celle sur iPhone : « 100 000 téléchargements contre 50 000 pour l’iPhone. Nous atteindrons probablement le million de téléchargements Android d’ici novembre cette année », constate Matt Jones.
Bien loin encore des quelque 3 millions d’applications iPhone du quotidien déjà téléchargées, cependant Android est un paramètre que plusieurs intervenants à la conférence ont d’ores et déjà intégré à leurs stratégies.

Plusieurs spécialistes des services mobiles étaient présents à la conférence.
Et pour Conmio, Mobiletech, Arena ou CCI, cette nouvelle donnée du marché permet de rappeler un principe pour lequel ils militent depuis l’avènement de l’iPhone : il faut avoir une stratégie de plateforme et non une démarche iPhone, iPad ou Android. Les technologies se succèdent mais la règle du jeu ne change pas : le vainqueur est celui qui contrôle la relation avec l’utilisateur final.

L’iPad fascine les annonceurs
L’essentiel de la présentation de Matt Jones portait sur le récent développement iPad d’USA Today. Quelques semaines après le lancement de cette application iPad aux États-Unis, elle compte déjà quelque 375 000 téléchargements. Et le responsable américain avait effectivement des informations intéressantes à partager avec l’audience de MMD.

Matt Jones salue en préambule les qualités techniques de l’outil (rapidité du processeur, longévité de la batterie et un écran superbe notamment) : « L’iPad permet de lire confortablement installé dans son fauteuil ; ses capacités impressionnent les utilisateurs, notamment la vidéo... Ce qui est intéressant pour nous c’est que les gens s’attendent à trouver de la pub lorsqu’ils naviguent sur cet outil. »

Il ajoute aussi que le facteur déterminant dans sa décision d’aller sur le iPad est son prix de vente : « Le nombre d’appareils sur le marché représente un des facteurs de succès pour les entreprises de presse. Il faut des lecteurs pour obtenir de la publicité et de l’argent pour développer de meilleures applications. Avec un prix d’entrée de gamme de 499 dollars, beaucoup de gens peuvent se permettre de l’acheter. »

Le challenge en créant l’application était plus du côté du design et de la navigation que du développement technique en lui-même, selon Matt Jones. Il ajoute qu’il fallait tenir compte d’une consommation de cette application essentiellement offline (la version 3G de l’iPad étant beaucoup plus chère).

La partie de sa présentation qui a retenu l’attention concerne l’enthousiasme des annonceurs. Dans la phase de lancement, USA Today a passé un accord donnant une exclusivité à un annonceur (hôtels Marriott).
Contrairement à la politique commerciale du Wall Street Journal qui consiste à vendre un couplage print et iPad à ses annonceurs, USA Today a opté pour une offre purement iPad en maximisant la visibilité des annonceurs dans toutes les rubriques du journal. Une formule qui plaît au point de remettre en cause le modèle initial d’abonnement qui devait être proposé aux lecteurs dès le 4 juillet, après une période de trois mois d’essai gratuit de l’application.

« Nous souhaitons tous remettre le génie dans la bouteille ; ce génie que nous avions laissé s’échapper il y a 15 ans avec l’avènement de l’accès gratuit au contenu en ligne. Mais la demande publicitaire sur l’iPad est si forte que nous allons sans doute retarder cette décision. »

Dès le début juillet au contraire, une nouvelle proposition sera faite aux annonceurs : « Nous offrons l’exclusivité à quatre annonceurs pour une période de trois mois, mais à un prix fort, entre 30 et 60 dollars CPM et nous garantissons un nombre de pages vues. Nous effectuons le suivi des utilisateurs et de leur comportement comme pour toutes nos activités mobiles. »
Mais Matt Jones conclut ainsi : « Pour le moment, l’audience iPad se concentre sur l’application qui recueille le double de visiteurs par rapport à notre site Web via le navigateur Safari. Évidemment, la question à un million de dollars est qui sera le vainqueur à terme : le site ou l’application ? »

Dans cette période de lancement, il faut s’adapter au cours des événements, souligne Thomas Hvidt : « Nous sommes en préparation de notre application iPad et nous recevons déjà des questions de nos annonceurs ».

La voix d’Apple
Indirectement, Apple participait à Mobile Media Day où Stig Nordqvist, directeur du département WAN-IFRA «Plates-formes numériques émergentes et développement commercial» et organisateur de la conférence, relayait les conseils de Paul Burford, évangéliste d’Apple (conseils apportés dans le cadre d’une récente réunion de l’executive programme eRev) : «Pour développer de meilleures applications iPhone  Il ne faut pas se baser sur la liste de fonctionnalités que vous souhaitez inclure dans votre application mais plutôt essayer de répondre aux questions essentielles : Qu’est-ce qui différencie ma solution des autres et à quelle audience s’adresse-t-elle ?. »

Article du WAN-IFRA Magazine (Juillet-Août 2010)

D’un côté, le raffinement de l’iPad, de l’autre des outils e-readers plus grands, plus haut de gamme, mais admettons-le beaucoup moins sexy. Cependant, du côté des écrans en « papier électronique » (utilisant la qualité d’affichage des écrans E-Ink au contraire du LCD utilisé sur les ardoises) le meilleur reste à venir.

Contrairement au grand public, les éditeurs n’ont pas vraiment le choix entre l’un ou l’autre de ces appareils. Ils doivent imaginer leurs contenus sur tous les outils émergents. Leur préoccupation est plus de trouver la meilleure « chaîne de valeur ».

Actuellement, la presse participe surtout au succès commercial de l’App Store d’Apple et de la boutique Amazon. Et les règles sont strictes en matière de fixation des prix de vente, de partage des revenus ou de choix technologiques.

Skiff (ex-FirstPaper) avec son futur e-reader et son digital store (prévu aussi pour les smartphones) va tenter de créer un nouveau modèle plus en adéquation avec les besoins de la presse. Mais, comme le souligne Mikal Rohde en charge du projet e-reading des éditeurs norvégiens, cela ressemble à une autre forme de mainmise.

D’autres plateformes existent, à l’image de NewspaperDirect, partenaire de 1 500 publications dans le monde, qui joue sur tous les fronts possibles : l’enTourage eDge (un double écran avec technique E-Ink et LCD tactile), l’iPad, le Kindle etc. Mais son kiosque électronique, qui propose des versions intégrales de quotidiens et magazines, ne résout qu’une partie technique de l’écosystème à inventer.

Trouver le juste prix
Qu’il consulte une application iPad ou la version e-reader d’une publication, le lecteur évolue dans l’environnement d’une marque. Et techniquement il est possible de le garder dans l’univers de la publication, même s’il clique sur des liens publicitaires ou vers d’autres contenus.
D’une certaine manière, l’éditeur reprend la main sur la volatilité du Web. Et chacun imagine logiquement de nouveaux modèles de contenus payants et des offres supplémentaires en publicité.

Le grand secret qui a entouré le lancement de l’iPad a laissé peu de temps aux journaux pour peaufiner ce scénario.
L’App Store suscite des milliers de nouvelles applications iPad ; près de 80 % des applications proposées sont payantes (prix moyen de 4,99 dollars) selon Mobclix. Mais les vraies informations sur ce que veulent les utilisateurs n’arriveront pas avant quelques mois.

La plupart des premières applications sont des ébauches faute de temps, d’outils et de données nécessaires pour investir dans de vrais développements. Pour démarrer une stratégie commerciale sur l’iPad, une fois la première vague de curiosité passée, il faudra proposer autre chose que la possibilité de surfer sur une version light du site Web ou de feuilleter un journal sur un écran multimédia.

Certains titres ont décidé de se lancer dès la sortie de l’iPad afin de profiter de l’engouement autour de cet outil. Le Wall Street Journal poursuit sa stratégie payante avec un abonnement à 17,29 dollars par mois et Time propose de lire chaque édition de son magazine pour 4,99 dollars. Mais ce sont encore des épiphénomènes.

Beaucoup optent pour des versions préliminaires gratuites. The Guardian propose une application expérimentale (l’application Guardian Eyewitness), en partenariat avec Canon et basée sur des reportages photos (déjà parus).

Le quotidien USA Today a trouvé un sponsor pour la première version gratuite de son application iPad (les hôtels Marriott) mais prévient les lecteurs qu’elle sera disponible moyennant un abonnement à partir du 4 juillet.
« Nous sommes assez satisfaits des statistiques et des réactions des utilisateurs, mais nous avons encore pas mal de boulot. Il faut que nous ajoutions des vidéos, une meilleure navigation, des mots croisés, les cours de la bourse, des formats publicitaires, etc. », souligne Matt Jones, vice-président des opérations mobiles de Gannett Digital.

Jouant sur le prestige d’une marque de presse et le buzz autour du lancement de l’iPad, de grands annonceurs sont intéressés par des formes de sponsoring. Mais la publicité événementielle est par essence une source de revenus marginale.

La décision d’Apple de rejeter Flash, outil créatif dominant dans l’univers du Web, pose un véritable souci à ceux qui auraient aimé assurer les revenus de leurs applications iPad par la publicité.
On a un peu de mal à accepter l’assertion d’Apple selon laquelle HTML5 peut tout faire comme Flash. Adobe aurait en préparation une solution alternative, basée sur un logiciel permettant initialement de convertir du code Flash en code iPhone.
Ce « Packager for iPhone » annoncé pour la prochaine version de Flash Professional CS5 conviendrait au iPad. Mais c’est Apple qui fixe les règles et la société risque fort de « retoquer » ce contournement.

En attendant les nouveaux e-readers

Si les Tablet PC ont si facilement volé la vedette aux e-readers cette année, c’est qu’il existe encore une grande frustration sur les limitations graphiques des écrans E-Ink. Bien que déjà les critiques fusent sur l’illisibilité des écrans multimédias à la lumière du soleil. Un point fort du papier électronique.
Chacun attend avec impatience la couleur sur les écrans e-readers.
Elle arrive ! Et avec la couleur viendront certainement des possibilités de design plus sophistiquées que celles autorisées par les formats EPUB et l’outil Adobe Reader Mobile SDK (RMSDK) actuellement utilisés.

Article du WAN-IFRA Magazine (Mai-Juin 2010)

WAN-IFRA : Les éditeurs se pressent pour que leurs applis soient prêtes dès le lancement de l’iPad sur leur marché respectif. Est-ce que cela implique qu’ils remettent à plus tard leurs projets e-readers ?
Stig Nordqvist : Nous sommes en contact avec de nombreux journaux qui sont en train de préparer la version e-reader de leurs publications. Pour la plupart d’entre eux, il ne s’agit pas de préparer la version e-reader OU l’appli iPad.
L’iPad est là, il faut faire vite. Et c’est assez simple car cela revient à concevoir une extension d’une appli iPhone, tout au moins au point de vue interne. Ceux qui ont travaillé sur les applis iPhone possèdent les kits de développement logiciel et les connaissances techniques.
Mais les éditeurs sont bien conscients qu’il faut aussi définir comment leurs publications seront lues sur une tablette multimédia, car sur un iPhone les gens picorent de l’information et l’expérience sera différente sur un iPad.

Lorsque je parle avec des éditeurs américains, japonais ou européens, ils me disent que leurs projets e-reading font partie d’une stratégie à long terme.
Les éditeurs qui ne planchent pas sur les e-readers pensent probablement que l’iPad est une bonne excuse pour laisser tomber la question des e-readers – mais ils étaient de toute façon sceptiques sur ces lecteurs. Les plus malins s’occupent des deux cas de figure parce que ce sont deux outils différents et que des habitudes de lecture particulières se dégageront à l’avenir.
Et même à long terme, nous verrons la coexistence d’appareils « polyvalents » et d’appareils dédiés. Tout comme les appareils photo de nos téléphones mobiles n’ont pas évincé les appareils photo numériques plus sophistiqués.

WAN-IFRA : L’expérience des applis payantes sur iPhone laisse imaginer un modèle économique simple pour l’iPad. Les éditeurs n’ont donc pas de problèmes !
Stig Nordqvist : Au contraire, je pense que nous nous aventurons sur un terrain dangereux. Si vous créez une appli payante pour l’iPad qui ressemble trop à votre site Web, beaucoup de gens iront directement consulter le site gratuitement sur Safari (sans l’expérience Flash bien sûr). Si vous voulez que vos consommateurs paient, il faut leur servir autre chose.

L’iPad comporte encore beaucoup d’incertitudes : Dans quel but les gens l’achèteront-ils ? Quelles seront les caractéristiques démographiques des acheteurs ? Et vu le prix, je suppose que la majorité des iPad vendus au début sera sans connexion 3G.
Il est donc difficile de dire clairement quel sera le modèle économique. La connexion 3G est un atout pour consommer la presse. Ce sera donc un concept très différent de celui de l’iPhone.

WAN-IFRA : L’iPad fournit au moins un bon environnement pour les annonceurs.
Stig Nordqvist : Je n’en suis pas si sûr. Apple ne prend pas en charge Flash – et une majorité de sites est fortement basée sur cette technologie, sans parler de la dominance de Flash sur le marché de la création des publicités Web.
Il est bien sûr aberrant de fournir un accès gratuit à votre site Web si vous ne pouvez pas le financer par des publicités, pour la simple raison que l’appareil ne prend pas Flash en charge.

Les discussions sur la possibilité d’utiliser HTML5 pour remplacer Flash vont bon train. C’est une option et ces dernières semaines un bon nombre de sites Web ont testé des versions de leurs sites amputées de Flash ou en HTLM5. Mais nous savons que les agences publicitaires ont préféré Flash à HTML parce qu’il est indépendant des navigateurs et des plates-formes et l’utilisateur voit exactement la même chose, même avec différentes versions du même navigateur.

WAN-IFRA : Quels sont les divers segments de lecteurs électroniques, maintenant que le marché prend lentement son envol ?
Stig Nordqvist : Je pense qu’il y aura quatre groupes d’appareils en 2010. Les lecteurs d’entrée de gamme pour les livres coûteront finalement dans les 100 à 200 dollars et resteront dotés de petits écrans noir et blanc.
Ensuite les milieux de gamme dont le nouveau Kindle qui sera lancé un peu plus tard cette année, le lecteur Nook, etc. Leurs écrans font 6 à 8 pouces et ce sont principalement des appareils de lecture mais ils prennent également en charge plusieurs formats de documents.
Puis enfin les hauts de gamme (500 à 700 dollars) avec des écrans plus grands comme le Kindle DX, (écran de 9,7 pouces) et les prochains appareils de Plastic Logic et Skiff. Ils offrent non seulement des formats plus grands, mais aussi une expérience que je qualifierais de « multireading », c’est-à-dire qu’en plus de la lecture des livres, ils présentent aussi un design visuel adapté aux magazines et aux journaux. Bien sûr, ils permettent aussi la lecture de vos documents de travail.

Le concept que Plastic Logic et Research in Motion (RIM et son BlackBerry) ont imaginé pour les hommes d’affaires est intéressant : si vous achetez un e-reader 3G de Plastic Logic et que vous possédiez un BlackBerry, toutes les pièces jointes que vous recevrez sur votre portable seront affichés sur votre lecteur. Vous pourrez travailler dessus et les renvoyer par e-mail via votre téléphone.
Une excellente combinaison car certaines personnes n’ont pas besoin dans leur vie quotidienne d’un appareil qui fasse un peu de tout et soit multimédia.
Elles préféreront un appareil dont la batterie dure plusieurs jours car il consomme peu, accepte de lire toutes sortes de documents, présente une connectivité robuste, etc. Donc déjà maintenant, le marché est segmenté.

Évidemment quelques consommateurs compareront le Kindle DX (489 dollars, 3G intégré et gratuit) avec les versions moins chères de l’iPad (499-699 dollars sans connectivité 3G). Si vous achetez l’iPad avec 3G (629-829 dollars), vous avez 12 à 24 mois de coûts d’abonnement 3G, ce qui au final vous coûtera pratiquement le double. Mais il est sûr que l’iPad ou les futurs WePad et HP Slate forment un quatrième groupe d’appareils dont le prix se situe entre 400 et 800 dollars plus les coûts pour la connexion 3G.

WAN-IFRA : Quelles améliorations verront le jour cette année pour les lecteurs numériques : dans le domaine de la couleur, du contraste, du temps de réponse ?
Stig Nordqvist : Le temps de réponse ne se réduira pas de façon drastique. Ce n’est pas la priorité actuelle des fabricants. Ce sur quoi ils se concentrent, ce sont une réduction du prix et une augmentation de la taille de l’écran. Le contraste et la couleur prennent de plus en plus d’importance maintenant.
La couleur viendra ; quelques-uns disent cette année, mais je pense qu’ils sont un peu trop optimistes. Si nous avons de la chance, nous verrons un ou deux bons lecteurs en couleur vers la fin de l’année.

La couleur percera en 2011 ou 2012. Elle est davantage adaptée aux lecteurs haut de gamme et séduira les annonceurs.
Quant aux écrans flexibles, on en parle énormément. Mais ce qui est essentiel, c’est la robustesse de l’écran : il faut pouvoir le manipuler comme on manipule un magazine. Il doit pouvoir tomber ou prendre la pluie sans qu’il soit endommagé.

Concernant la discussion sur les écrans tactiles, tout ce qu’on peut dire pour le moment, c’est qu’ils réduisent la clarté et le contraste.
Donc je suis tenté d’abonder dans le sens d’Amazon : Fournissez un grand confort de lecture à l’utilisateur et concentrez vos efforts sur ses attentes. Il est difficile de faire du multimédia et de fournir un environnement qualitatif de lecture sur un seul appareil.

Stig Nordqvist dirige la recherche sur les médias numériques ainsi que les Executive Programmes, eNews et eRev.
Dans cette interview, il répond à quelques questions liées au lancement de l’iPad.

Article du WAN-IFRA Magazine (Mai-Juin 2010)

« L’intégration de plates-formes en ligne avec des plates-formes hors ligne résulte en un ciblage plus efficace et une plus grande transparence  des résultats », explique Geoff Tan. Comme exemple de la stratégie « Print plus », il cite la gamme de bouquets cross-média où les annonceurs peuvent choisir entre divers bouquets celui qui leur convient le mieux pour cibler l’audience voulue.

Geoff Tan recommande vivement aux autres éditeurs d’aller au-delà des stratégies conventionnelles : « Ne vendez pas des formats, vendez des solutions et des idées. »
« SPH a également transformé ses commerciaux publicitaires en consultants multimédias aidant les clients à créer de larges campagnes.
« On ne nous appelle plus pour passer une annonce, mais pour planifier une campagne des mois à l’avance », ajoute-t-il.

Forte hausse des annonces en ligne en Russie
Les campagnes publicitaires élargies aident également à augmenter les ventes de Komsomolskaya Pravda (KP) en Russie tout comme la forte hausse des annonces en ligne.
L’année 2009 a été marquée par une progression sensible des ventes d’espaces publicitaires sur le Web pour le Komsomolskaya Pravda (KP), un groupe multimédia dont le produit phare est un quotidien national. Alors que les budgets publicitaires sur Internet ont progressé de 6 % sur l’ensemble des marchés en Russie, ce groupe a enregistré une augmentation de ses ventes d’espaces sur le Web de près de 85 %.

En 2009, il a réalisé un chiffre d’affaires de 85 millions de roubles (soit environ 2,18 millions d’euros) et il prévoit cette année de gagner près de 100 millions de roubles (soit environ 2,56 millions d’euros) à l’échelle nationale et 30 millions de roubles (769 230 euros) pour ses éditions régionales. Il y a quelques années seulement, en 2006, le chiffre d’affaires du KP sur Internet n’était que de 7 millions de roubles (à peu près 178 500 euros).

La part du lion de cette croissance revient aux « projets spéciaux », de vastes campagnes publicitaires menées sur le site Web du KP, la version imprimée étant utilisée pour attirer les lecteurs sur le site.

« Nous constatons que les budgets de nos annonceurs augmentent à un rythme beaucoup plus lent qu’autrefois », explique Vera Panova, directrice du service des ventes sur Internet. « Nous pensons donc que nous pouvons les aider à atteindre leurs objectifs pour une somme bien inférieure à ce qu’ils auraient dépensé en insérant dans le produit imprimé seulement et en leur proposant nos pages Web (10 millions d’internautes tous les mois) en combinaison avec nos éditions nationales et régionales qui bénéficient d’une audience stable à travers le pays. »

Citons comme exemple de ce type de projet spécial la campagne de MegaFon, l’un des trois plus grands opérateurs de téléphonie mobile en Russie, pour promouvoir ses nouveaux services.
La campagne MegaCompetition qui a duré trois mois sous le slogan « MegaFon vous vient en aide » a été annoncée dans le journal. Les lecteurs ont été invités à poster leurs articles, photos et vidéos à ce sujet sur le site kp.ru où un site promotionnel avait été créé sur la page d’accueil. Il contenait des informations sur l’entreprise et les contributions des lecteurs. Les visiteurs pouvaient voter pour leurs articles et supports visuels favoris. Les résultats du concours ont été publiés toutes les semaines et tous les mois dans le journal.

D’après Vera Panova, 115 articles, 135 photos et 39 vidéos ont été envoyés au cours de cette campagne publicitaire de trois mois et le site promotionnel a été consulté par 280 000 internautes et a enregistré 900 000 pages vues.

Elle ajoute qu’en 2009, l’une des éditions régionales du KP a lancé une campagne de promotion sur Internet pour conquérir de nouvelles catégories d’annonceurs pour ses versions en ligne et imprimées.
« Pour je ne sais quelle raison, les banques et les fabricants de fenêtres et de portes à Perm [dans l’Oural] ne passaient jamais d’annonces dans KP », constate-t-elle.
« Notre service des ventes y a donc créé des annuaires commerciaux en ligne pour chacun de ces secteurs industriels. Une remise était accordée à tous les annonceurs insérant une annonce dans le journal. »
D’après Vera Panova, cela a attiré 37 nouveaux annonceurs sur le site Web. Cinq d’entre eux ont également publié une annonce dans le journal. Cette expérience réussie fait des émules parmi d’autres titres régionaux du groupe.
En 2009, la part de la publicité régionale est passée de 17 à 24 % de l’ensemble des recettes publicitaires de KP.

Vera Panova précise que les rédactions jouent un rôle décisif dans l’élaboration des concepts des campagnes publicitaires interactives de longue durée : elles consultent la force de vente sur la structure du projet du point de vue du contenu et écrivent parfois des publireportages pour les sites promotionnels.

La publicité devient plus ciblée
Il est essentiel pour les annonceurs de savoir si leurs annonces parviennent bien à l’audience qu’ils souhaitent cibler. Les groupes de presse doivent tout mettre en place pour toucher cette audience au travers de toute une pléthore de médias.  

Article du WAN-IFRA Magazine (Edition Mai-Juin)

Tout à l’enthousiasme du succès de l’application payante du quotidien britannique The Guardian, Jonathon Moore, responsable des produits mobiles note :
« C’était un moment intéressant de voir notre application atteindre le haut du palmarès des applications payantes dans l’App Store : un quotidien sérieux arrivait enfin à concurrencer et battre des jeux. Apple a peut-être compris qu’il était possible de gagner de l’argent avec de l’info. »

Un récent rapport de l’IDATE relaie d’une certaine manière ce propos. L’organisation de recherche estime en effet que pour passer d’un marché de niche à un marché de masse, l’Internet mobile a besoin d’étendre ses fonctions de communication (e-mail, réseaux sociaux, etc.) mais aussi de proposer plus de services pratiques comme les fonctions de recherche, la géolocalisation et l’information, avant de se tourner vers d’autres services.

Prime à la qualité
On est pris de vertige par le rythme de lancement de nouvelles applications. L’iPhone se taille la part du lion car, comme le souligne Quantcast :
« La facilité avec laquelle les appareils Apple permettent la consommation du Web mobile entraîne une utilisation poussée et une prise rapide de parts de marché, incitant les autres vendeurs à faire des efforts. »

Plus les mobinautes utilisent l’Internet mobile, moins ils sont enclins à admettre la médiocrité.
Et Marco Koeder, directeur exécutif de Cybermedia K. K, se montre très critique sur les efforts des sociétés médias :
« Les mobinautes ont un comportement et un état d’esprit différents. Les sociétés médias doivent créer une solution ou un service qui correspond à l’écosystème mobile dans lequel les utilisateurs évoluent. Cela peut aller de la transformation et l’enrichissement de votre contenu existant pour créer une offre mobile attrayante à des services totalement nouveaux. »

« Se mettre au service de cette nouvelle demande prometteuse exige des ressources technologiques (dont certaines sont déjà disponibles). Mais il faut aussi un changement de mentalité dans les rédactions. Traiter le service mobile en parent pauvre n’est pas à la hauteur des attentes des mobinautes », souligne David Baker d’EidosMedia, plongé dans la problématique mobile par ses clients.

Différents modèles de revenus
« Les applis iPhone sont un succès sur certains marchés, mais il existe d’autres plates-formes, comme Symbian ou Androïd, qu’il ne faut pas négliger », avertit Stig Nordqvist, directeur de la division Plates-formes numériques émergentes et développement commercial de la WAN-IFRA.

« Ceci dit, je vois de plus en plus de bonnes applications et je suis content que des journaux commencent à proposer des applications payantes. Si vous optez pour la gratuité, ne vous basez pas sur l’équation traditionnelle augmentation de l’audience/bannières publicitaires.
Les journaux comme USA Today qui gagnent beaucoup d’argent avec leurs applications gratuites le font grâce à des modèles de sponsorisation élaborés. Par exemple une grande chaîne d’hôtels qui finance leur application voyages pour les hommes d’affaires en déplacement. »

Independent Digital (Independent Newspapers Ireland Ltd) a choisi de lancer une application payante en octobre 2009 (pour 2,39 euros le téléchargement). Patrick Lenehan, directeur technique, explique que les utilisateurs attribuent une valeur aux applications mobiles et qu’ils sont prêts à les payer.
« La publicité et la sponsorisation suivront. Nous donnons la priorité à la création d’applis news, mais nous avons aussi des projets pour nos annonces classées et d’autres idées moins conventionnelles. »

Finalement, cette course folle aux applis ne doit pas occulter l’importance des sites mobiles : « Notre site Web mobile reste très important pour nous. Nous avons atteint un million de visiteurs uniques et c’est un vrai succès publicitaire », déclare Jonathon Moore du Guardian.

Et Frédéric Toquin du groupe Seloger.com d’ajouter : « Notre site mobile est incontournable car il est disponible sur tous les navigateurs et représente un gros succès. Nos applications sont complémentaires, une manière plus agréable d’intégrer des fonctionnalités d’interaction avec les utilisateurs et des services supplémentaires, comme la géolocalisation par exemple. »

Article du WAN-IFRA Magazine (Edition Mars-Avril)

Les fournisseurs de systèmes DAM peuvent être divisés en deux groupes selon leurs approches : soit le système DAM est le composant d’un système éditorial ou il est une entité spécialisée et utilisé comme un composant séparé à relier à d’autres systèmes.
Dans cet article, nous nous concentrerons sur les solutions spécialisées.

« Une source centralisée et fiable pour une utilisation multisupport de tout contenu média – photo, vidéo, graphique – est de la plus grande importance », commente Edith Hofer de celum, qui en mi-décembre a conclu un accord de partenariat avec WoodWing dans le domaine de la technologie, des ventes et du marketing.

« Cela assure la plus grande efficacité possible et réduit les coûts dans divers domaines. Dans cet environnement en constante mutation, il est important pour les éditeurs d’avoir un système de gestion du contenu riche indépendant des périphériques de sortie. »
Et les systèmes DAM deviennent particulièrement essentiels avec l’essor de la fourniture des informations sur de multiples plates-formes.

« Nous croyons fermement que le rôle d’un réseau central connectant une multitude de petits réseaux est encore plus important pour les entreprises tournées vers le cross-média », indique Peter Resele de Comyan.

« La consolidation, l’acquisition de nouvelles marques ou de nouveaux journaux exige un réseau central et l’intégration de composants. Les éditeurs qui fusionnent avec une autre entreprise ne peuvent généralement pas changer tous leurs systèmes de production. Le système de gestion des ressources numériques devient donc le système commun pour tous. »

Économiser du temps et de l’argent
Après avoir repensé la manière de créer et diffuser les contenus, augmenter l’efficacité des flux de production est la tâche prioritaire de nombreux éditeurs.
C’est la manière d’optimiser l’organisation du travail et d’une certaine manière cela se répercute sur les finances des entreprises. Et les fournisseurs de systèmes DAM mettent en avant le volet économique de leur approche.

« Éditer sans avoir un système de gestion des ressources numériques relèvera bientôt du passé », commente Scott Seebass, président-directeur général de Xinet, dont la solution WebNativeSuite est utilisée par de nombreux éditeurs, comme Sports Illustrated et Fortune.

« Tout le monde aura un système DAM car cela permet d’économiser de l’argent, du temps et que sans DAM vous ne pouvez pas rester compétitif sur le marché. »

Une des façons d’aider les éditeurs à économiser de l’argent est par l’automatisation des tâches.
Par exemple, la solution DAM de la société CID assure « l’agrégation automatique des sujets pertinents pour les journalistes à partir des archives, des dépêches, des réseaux sociaux et de la toile ainsi que la détection précoce des nouvelles tendances », explique Alexander Stumpfegger, directeur des ventes au CID.

Autre exemple : ColorFactory, un outil de workflow de FotoWare, qui peut traiter par lots de grandes quantités d’images et de fichiers, selon Øystein Syversen, directeur marketing et ventes chez FotoWare.

Il ajoute que « la solution FotoWare améliore automatiquement la qualité de l’image sans intervention humaine, également au sein d’un fichier PDF, et la rend prête à l’impression par une conversion automatique de fichiers ».

John Juliano de Tera Digital Publishing nous fait part du même genre d’avantages. La société a récemment sorti la version 4 de sa solution DAM appelée Tark : « Un bon système de gestion des ressources numériques transformera automatiquement la ressource au moment de son intégration et pour son utilisation ultérieure », explique-t-il.

« Exemple : une photo peut être convertie de TIF en JPEG ou bien réduite et reformatée pour une utilisation sur le Web. Lors de l’intégration, la solution DAM validera, standardisera et transformera la ressource numérique et y inclura des métadonnées. »

Apporter une valeur ajoutée aux fonctions de recherche
Les solutions DAM proposent un troisième avantage qui est d’apporter une valeur ajoutée aux fonctions de recherche.

« Une solution DAM doit être capable de faire un numéro d’équilibre », selon Heike Gramkow, directrice marketing et ventes chez picturesafe.

« Les utilisateurs sont différents. Certains veulent pouvoir travailler avec des fonctions de recherche toute simples, comme afficher les dernières images afin de trouver l’image adéquate renforçant l’impact d’un article. D’autres préfèrent rechercher un article spécifique dans les archives et ont besoin de fonctions plus sophistiquées. Et l’avantage pour ces deux groupes est de recevoir des informations supplémentaires et adéquates présentées de façon conviviale. »

Outre les avantages au niveau de la rédaction et de la recherche, Protecmedia souligne que sa solution DAM, QUAY, facilite également la vente de contenus via son module de commerce électronique.

« E-commerce est un portail dont l’objectif est de commercialiser les ressources numériques en ligne », explique Fernando Pérez, consultant en communication d’entreprise pour Protecmedia.
« E-commerce a intégré un système de contenu payant à la demande avec toutes les mesures de sécurité requises. »

Installation et formation
La grille des prix pour un système de gestion des ressources numérique dépend de la richesse des fonctions demandées et de la diversité des sources à gérer. Mais les temps d’installation et de formation pour les solutions sont plus courts car la plupart des systèmes ont fait de gros efforts pour rendre leurs interfaces intuitives.

Pour la plupart des utilisateurs, quelques heures – souvent une demi-journée au plus et rarement plus d’une journée suffisent. Les documentalistes qui utilisent le système de façon intensive auront logiquement une formation plus complète et plus longue.

Enfin, tous les fournisseurs de systèmes DAM contactés nous ont précisé que leurs solutions pouvaient être intégrées à ceux d’autres fournisseurs.

« Nous comprenons parfaitement que les clients souhaitent garder les systèmes dans lesquels ils ont déjà investi, dont ils sont familiers et qui sont adaptés à leur flux de production », souligne Davide Garavaglia, chef de produit international pour les services infogérés et la gestion du contenu chez Atex.

Les éditeurs qui mettent en place la solution de gestion des ressources numériques, série A, d’Atex verront que toute la structure est basée sur une architecture orientée services qui permet une intégration dans les systèmes de parties tierces ou une utilisation avec des services Web. »

DAM via CMS
Aujourd’hui beaucoup de systèmes de gestion du contenu (CMS en anglais) comprennent des modules ou fonctions DAM, Mais quelques fournisseurs de systèmes DAM affirment que ces systèmes tout-en-un ont leurs limites : par exemple, si divers titres au sein d‘une même entreprise de presse utilisent différents systèmes d’édition, le partage des ressources numériques peut se révéler ardu.
Les systèmes DAM seraient, quant à eux, capables de fonctionner avec de nombreux systèmes d’édition.

Il est cependant intéressant d’analyser aussi les atouts des systèmes d’édition. Par exemple, Méthode d’EidosMedia était au début un système de gestion des ressources qui a mué en système d’édition, explique David Baker d’EidosMedia.

Si vous recherchez une solution DAM, pensez aux points suivants dans votre prise de décision : les avantages généraux, la compatibilité avec vos autres systèmes, l’échelonnabilité, de quelles fonctions spéciales avez-vous besoin, par exemple divers types d’accès pour différents utilisateurs.  

Article du WAN-IFRA Magazine (Edition Mars-Avril 2010)  

The Malaysian Reserve a été lancé il y a deux ans. C’est un quotidien économique basé à Kula Lumpur et publié cinq jours par semaine.

Article du WAN-IFRA Magazine (Edition Mars-Avril 2010).

WAN-IFRA : Comment avez-vous fixé ce prix de 2,39 livres pour votre application payante ?
Jonathon Moore : Nous avons examiné toutes les applications payantes de l’App Store et comme vous le savez ce sont surtout des applications pour les loisirs.
Nous avons fixé notre prix sur la base de ce que les gens ont l’habitude de payer, la qualité de notre appli et le lourd investissement dans son développement.

Nous ne pouvions pas faire d’évaluation comparative directe, mais en regardant les jeux de l’App Store, nous sommes parvenus à la conclusion que notre appli était en fin de compte un genre de logiciel et la concurrence dans cette catégorie est basée sur la qualité.

WAN-IFRA : Quel timing pour le retour sur investissement ?
Jonathon Moore : Dès le début, la direction a été claire : la stratégie devait être commerciale. Ce que nous voulions éviter, c’était de cannibaliser nos autres activités Internet avec une expérience qui ne rapporterait pas d’argent.

Nous avons déjà couvert nos frais de développement. Nous avons atteint cet objectif il y a quelque temps déjà et assez facilement. Et nous sommes bien au-delà du chiffre que nous avons publié officiellement début janvier, à savoir 70 000 applications téléchargées.

WAN-IFRA : Prévoyez-vous des revenus publicitaires plus tard ?
Jonathon Moore : Nous n’écartons aucune possibilité, mais nous ne pensons pas que placer coûte que coûte des bannières publicitaires dans l’appli soit la bonne démarche. Nous ne voulons pas perturber l’utilisateur.

En ce moment, nous examinons quel format de publicité s’intègrerait agréablement et comme vous pouvez vous l’imaginer, vu notre succès, plusieurs grandes marques ont manifesté leur intérêt.

La grande majorité de ceux qui téléchargent l’appli du Guardian l’utilisent quotidiennement. Plus de 40 % de nos utilisateurs restent plus de cinq minutes par session ce qui est incroyable et c’est sans compter le temps passé hors ligne que nous ne mesurons pas.

WAN-IFRA : Quel est l’outil marketing le plus efficace pour vendre cette appli ?
Jonathon Moore : Nous étions très ambitieux au début. Par exemple, nous avions fixé des chiffres de téléchargement que nous voulions atteindre très rapidement.
Mais le plus important était que nous voulions obtenir le plus vite possible des appréciations d’au moins 4 à 5 étoiles de la part des utilisateurs sur l’App Store, et nous en avons maintenant plus d’un millier.

Je crois que les gens se méprennent fondamentalement sur l’App Store. Ce n’est pas comme n’importe quelle autre plate-forme commerciale sur laquelle vous lancez un produit : ici vous survivez ou vous disparaissez en fonction des critiques et des recommandations des utilisateurs.

Quel que soit votre modèle économique, que vous soyez gratuit, financé par la publicité, payant : si l’utilisateur n’aime pas et que ça ne marche pas pour lui, il dira non et si tel est le cas, ce sera difficile pour vous.

 Interview du WAN-IFRA Magazine (Edition Mars-Avril 2010) 

L’application gratuite SeLoger sur iPhone (lancée en septembre 2009) représente 180 000 téléchargements et le groupe vient de lancer une application pour les téléphones mobiles utilisant Androïd.

Frédéric TOQUIN, directeur des portails Internet du groupe explique...

WAN-IFRA : Combien a coûté le développement de votre application iPhone ?
Frédéric Toquin : Disons que les devis qui répondaient le mieux à notre cahier des charges allaient de 15 000 à 45 000 euros.

WAN-IFRA : Vous venez de réactualiser votre application, pourquoi ?
Frédéric Toquin : Les premiers commentaires des utilisateurs ont été très positifs, mais rapidement ils ont apporté leurs suggestions. Par exemple, ils ont demandé la possibilité d’enregistrer des critères de recherche et de recevoir des alertes sur plusieurs localités en parallèle.
Nous avions des options originales comme la prise de rendez-vous, la possibilité de faire un compte rendu de visites (prise de note, photos etc.) mais nous avons ajouté la possibilité de partager l’information : en envoyant un rapport de visite par mail à son conjoint par exemple.
La géolocalisation était intégrée dès le départ, notamment pour situer les agences à proximité et lister le nombre d’annonces qu’elles proposent.

WAN-IFRA : Faites-vous payer les agences pour ce supplément de service ?
Frédéric Toquin : Tous nos clients sont présents simultanément sur le Web, notre site mobile et nos applications. Cela fait partie du package que nous leur offrons.
Dans un marché en restriction budgétaire, les agences immobilières ont réduit leurs dépenses marketing et privilégié le média qui leur apportait le plus d’appels téléphoniques et de contacts, donc notre position de leader s’est accentuée l’année dernière.
À terme on peut imaginer de proposer une « pôle position » payante, comme cela peut se faire sur des annuaires. Il existe aussi un intérêt et des attentes pour des services financiers. Des banques sont déjà annonceurs sur notre site Web.

Interview du WAN-IFRA Magazine (Mars-Avril 2010).

« La grande différence entre la technologie de reconnaissance de l’image et les codes-barres 2D ou flashcodes est que l’objet lui-même peut être reconnu (une annonce, un article ou une photo) sans que l’on ait besoin d’imprimer des codes sur la page », explique Jan van Seijen de la société Kooaba, qui vient d’en équiper le quotidien suisse Blick (groupe Ringier).

« Toutes les pages peuvent être explorées simplement en les photographiant. Pour Blick, chaque page du journal est interactive et un logo kooaba précise au lecteur qu’il existe des photos, vidéos etc. en ligne. »

Depuis le 6 octobre 2009, le quotidien français Le Parisien (groupe Amaury) utilise la technologie iDoog.
Il suffit de lancer le logiciel puis de photographier un article ; le service interroge une base de données, reconnaît l’article et propose plusieurs liens en rapport avec le sujet : lire une vidéo, réagir à l’article, voir un diaporama…

Le Parisien utilise iDoog sur l’iPhone et l’application est téléchargeable gratuitement sur l’App Store. « Nous avons lancé cela à titre d’expérimentation, mais nous en sommes quand même à 30 000 utilisateurs et ça continue de croître », explique Isabelle André, directrice des médias numériques du Parisien.

« C’est peut-être marginal par rapport à la puissance de nos services Web et mobiles mais c’est un service apporté aux lecteurs papier. Ce qui nous manque, pour le moment, ce sont des liens vers les réseaux sociaux et la possibilité de consulter et acheter des articles liés à un sujet.
Nous voulions lancer ce service avec plusieurs terminaux mais le mix des configurations reste trop complexe. L’iPhone est le plus simple à paramétrer pour l’utilisateur. »

Article du WAN-IFRA Magazine (Mars-Avril 2010)

Il y a vingt ans, le vieillissement et le recul du lectorat étaient considérés comme des problèmes limités aux journaux les plus conservateurs.
Lorsqu’il a fallu attirer les jeunes lecteurs, trop de titres manifestement ont cru qu’une bande dessinée et une page pour les jeunes de temps à autre suffiraient.

Le foisonnement des médias oblige maintenant tous les journaux à trouver des moyens pour attirer les jeunes lecteurs vers leur contenu. Pour un grand nombre d’entre eux, la solution consiste à privilégier les nouvelles plateformes – sites Web et diffusion sur mobiles.
Mais le journal brésilien Zero Hora a ceci de remarquable qu’il a réussi à attirer une audience jeune vers ses éditions imprimées alors que son site Web avait aussi un vif succès.

Marcelo Rech, directeur général des produits au groupe RBS auquel le journal Zero Hora appartient, explique que « le principe de [son] journal ces 10 dernières années a été de ne jamais laisser tomber ses lecteurs et surtout les plus jeunes. Nous faisons de gros efforts en matière de services, de qualité rédactionnelle et de marketing entre autres, pour ne pas perdre de lecteurs. Et nous continuons à croire au journal et pas uniquement aux sites Web (Zero Hora vient d’investir 16 millions de dollars américains dans une nouvelle rotative). »

Marcelo Rech sait pertinemment qu’il n’est pas facile d’attirer les jeunes vers les journaux. Mais alors que de nombreux experts pensent que ce média est dépassé, il soutient avec vigueur qu’il est possible de changer cette image du journal.
« Bien que nous ayons aussi d’énormes difficultés à les [jeunes lecteurs] attirer, nous ne considérons pas – du moins pas trop – les journaux comme des dinosaures contrairement à ce qui se passe sur d’autres marchés. Et si c’est un peu le cas, cela ne porte guère préjudice à Zero Hora. »

Pas de ghettoïsation
« Zero Hora n’a pas de « ghettos pour jeunes » dans ses pages, mais a globalement un esprit et une apparence jeunes.
Notre approche consiste à penser radicalement jeune – dans tout le journal et tout le temps. À cet effet, nous devons croire – et nous le faisons – que les sujets destinés aux jeunes ou plus susceptibles d’être lus par eux ne font pas fuir les lecteurs plus âgés. »

Dans la pratique, cela signifie qu’en plus des rubriques qui attirent les jeunes comme des aimants naturels (les sports par exemple), le journal intègre les articles qui les intéressent dans ses principales rubriques, tant celles portant sur la politique que celles consacrées à la mode, au lieu de créer des rubriques ou des suppléments spécialement pour eux.

« Nous ne devons pas perdre de vue qu’aujourd’hui tout le monde fait vingt ans de moins, tant physiquement que mentalement. Je ne me souviens pas avoir reçu une seule plainte parce que nous mélangions les deux types de contenu, pour jeunes et moins jeunes. C’est peut-être une question de culture locale, mais en général tout le monde aime se sentir plus jeune. Zero Hora satisfait donc aussi ses lecteurs plus âgés. »

Pour Zero Hora l’ensemble du journal doit être vivant, tant sur le plan visuel que dans le choix de ses sujets, pour éviter de créer, sous la forme de suppléments, des « îlots » réservés aux jeunes dans un journal conçu en fait pour des personnes plus âgées.

Choisir soigneusement son contenu
L’approche intégrée des jeunes va au-delà de la conception graphique et sous-tend le contenu.
« Notre préoccupation majeure réside dans le choix des événements que nous couvrons ou relatons », explique Marcelo Rech.

« La formule de Zero Hora consiste à parler de la ‘vraie vie’, des sujets faisant polémique et de l’actualité locale et à avoir une approche humaine. Notre second souci est de ‘bannir la monotonie’ – des titres, des articles et des photos. Nous essayons de surprendre le lecteur sur toutes les pages. Bien entendu, nous n’y parvenons pas toujours, mais c’est notre culture. Et nous continuons à modifier la conception graphique du journal pour qu’il soit plus facile à lire et à parcourir. »

Dans la pratique, cela signifie que le journal s’est par exemple rendu compte que la rubrique des sports était un point d’entrée naturel pour les jeunes lecteurs et l’a donc rajeuni avec un magazine et lui a conféré cette vitalité tant appréciée. Il parle aussi moins du golf et des courses hippiques (au grand dam des journalistes plus âgés…).

« Il y a dix ans, nous avons supprimé la page quotidienne consacrée aux courses hippiques », explique Marcelo Rech. « Nous avons alors reçu de 20 à 30 plaintes. Nous continuons à publier les principales informations et je ne pense pas que nous ayons perdu ces 20 ou 30 lecteurs. »
La rubrique parle plus des sports extrêmes, de surf et de patinage et s’efforce d’attirer l’attention des femmes, ce qui va à contre-courant des rubriques sportives classiques.

Des suppléments mais aussi des clubs
Depuis 2006, les principaux articles sont accompagnés de résumés écrits dans une langue simple permettant aux enfants de 8 à 11 ans de comprendre l’information et de devenir des lecteurs assidus. Ces résumés décrivent les tenants et les aboutissants des polémiques et conflits abordés et donnent des explications sur les sujets compliqués.

« Les enfants peuvent faire plus que regarder les photos ou lire un ou deux articles », explique Marcelo Rech. « Nous essayons de capter leur attention afin que lire un journal devienne une habitude quotidienne pour le reste de leur vie ».

Le journal compte 23 suppléments hebdomadaires et mensuels. Mais conformément à notre souci de ne pas enfermer les jeunes dans des ghettos, chacun de ces suppléments est considéré comme un point d’entrée pour les jeunes lecteurs avec des renvois aux autres rubriques du journal.

Des partenariats sont conclus dans le but de les ramener vers le produit imprimé. Le supplément pour adolescents Patrola par exemple a été lancé en association avec une chaîne de télévision musicale, mais plus important encore les animateurs ont ensuite été utilisés comme journalistes dans le journal.

Le journal ne se contente pas de publier des suppléments. Il s’efforce de développer chez ses jeunes lecteurs un sentiment d’appartenance et de les inciter à collaborer. Les suppléments disposent de clubs de lecteurs et, dans certains cas comme celui de la rubrique sur les critiques de jeux, les lecteurs apportent leur propre contribution.

Il a aussi un club d’abonnés appelé Clubo do Assinante ZH dont les membres bénéficient de réductions pour les concerts, le théâtre, le cinéma et autres manifestations culturelles. En octobre 2009, Zero Hora en a lancé une version pour enfants : Clubinho leur propose le même type d’avantages pour les manifestations culturelles et les spectacles qui leur sont destinés (musées, parcs, librairies etc.). 1 450 enfants y ont déjà adhéré.

En 2007, le journal est allé encore plus loin en organisant les premières compétitions sportives de la région opposant des écoles secondaires et a ainsi réussi à fidéliser non seulement les enfants (plus de 3 000) ayant disputé les matchs de football, de football en salle, de basket et de volley, mais aussi leurs parents.L’un des aspects les plus visibles de son engagement pour la jeunesse est qu’il montre lui-même l’exemple.

La société privilégie les jeunes dans la rédaction afin que le journal garde toute sa fraîcheur et pour avoir une source de conseils avisés sur leurs centres d’intérêt à portée de main. Un tiers du personnel de la rédaction de Zero Hora a moins de 30 ans.

« Ils forment un groupe de discussion permanent sur les sujets pour les jeunes », explique Marcelo Rech. « Ils nous conseillent et nous corrigent ; ils nous proposent des sujets et nous indiquent les points de vue susceptibles d’intéresser les jeunes lecteurs. »

Le journal a en outre acheté Kzuka, un institut de sondage et de recherche sur les jeunes, et l’a intégré dans son journal. Cet institut fournit des informations au journal et dispose de son propre supplément hebdomadaire.

La présence du logo de Kzuka en d’autres endroits du journal indique aux lecteurs que l’article en question s’adresse aux jeunes et reflète notre volonté de ne pas enfermer les jeunes dans des ghettos.

Zero Hora propose aussi des stages dont les bénéficiaires sont sélectionnés sur la base d’une batterie de tests et qui se déroulent en association avec des sponsors. « La plupart des nouvelles recrues en sont issues », explique Marcelo Rech.
« Depuis 15 ans, nous sélectionnons des étudiants et leur donnons la possibilité de découvrir l’esprit du journal tout en travaillant. Ils aident les blogueurs et écrivent eux-mêmes des articles, leur formation s’effectuant progressivement. Nous engageons entre 15 et 20 nouveaux journalistes tous les ans en raison de la rotation du personnel et des nouveaux produits que nous lançons comme le nouvel hebdomadaire sur le développement durable au mois de mars prochain. »
L’actuel rédacteur en chef du journal, Altair Nobre, a été embauché dans les années 90 via ce programme lorsqu’il était étudiant. Il en va de même du rédacteur du site Web zerohora.com, Pedro Dias Lopes.

 Visitez Zero Hora : Un voyage d’étude de la WAN-IFRA visitera Zero Hora en août 2010. Contactez aralynn.mcmane@wan-ifra.org pour plus de détails.

 Article du WAN-IFRA Magazine (Edition Mars-Avril)

Quelques jours après cette annonce, Hearst s’est joint aux éditeurs Condé Nast, Meredith, News Corporation et Time Inc. pour former une entreprise indépendante et créer un kiosque numérique où les éditeurs pourraient tirer des revenus du contenu digital et des ventes publicitaires ainsi que des abonnements de l’imprimé.

« Une fois acheté, le contenu est ‘déverrouillé’ pour les consommateurs qui peuvent le lire n’importe quand, n’importe où et sur n’importe quelle plateforme : smartphones, appareils de lecture électronique et ordinateurs portables » explique John Squires, directeur par intérim de cette nouvelle entreprise.

Article du WAN-IFRA Magazine (Janvier-Février 2010)

Au mois de janvier 2009, une panne Google avait occasionné une chute du trafic mondial Internet. Durant ce bug, les internautes avaient massivement attendu la reprise du moteur de recherche plutôt que d’entrer l’adresse d’un site Internet ou de s’orienter vers un autre moteur.

Les internautes ne sont pas particulièrement fainéants, mais ils font preuve d’un certain bon sens. S’ils ont accès à autant de ressources pourquoi se limiteraient-ils à un seul site, qui aura peut-être raté l’information qu’ils recherchent ?
On peut critiquer l’hégémonie de ce moteur, mais, dans la mesure où la publicité est actuellement la principale ressource des sites Web, il faut composer avec cet apport important de trafic.

Votre site est-il au top ?
Il existe des procédés techniques pour faciliter l’accès de vos contenus aux moteurs de recherche, mais le meilleur moyen d’avoir un site bien classé (donc plus visité) reste que ses contenus soient pertinents pour les utilisateurs.
Ces deux dernières années, Edipresse en Suisse a doublé son trafic sur la totalité de ses sites Web, certains on même quadruplé leur audience.

Pascal Cornu, responsable marketing digital, analyse cette performance par deux raisons principales qui se rejoignent, explique-t-il, autour de raisons techniques : « La première cause est purement liée à une modification du design de tous nos sites, avec une meilleure architecture, une navigation plus simple et une plus grande facilité d’accès pour les moteurs de recherche mais aussi pour les internautes.

La seconde raison est, en amont de ces transformations, l’utilisation d’un CMS performant. Il a permis aux équipes rédactionnelles d’être beaucoup plus réactives et de rafraîchir l’information plus vite et plus facilement. »
Edipresse a constitué en interne une « WebFactory » qui a transformé le rythme de création et d’innovation autour de ses marques Web. Le marché du groupe suisse est limité en taille et ses sites touchent déjà une majorité des internautes de Suisse romande.

Mais Pascal Cornu ne s’inquiète pas du risque de stagnation du trafic à terme car l’enjeu est déjà ailleurs selon lui : « Plus la visibilité et la lisibilité de nos sites augmentent et plus nous attirons d’internautes. Mais ce qui est essentiel c’est que la capacité de nos rédactions à mettre rapidement en ligne un contenu rédactionnel original et interactif incite les internautes à revenir. Une partie croissante du trafic volatil représenté par nos millions de pages vues se transforme en une clientèle fidèle ».

Des publics différents
Toutes les conférences sur les médias numériques, qu’elles s’adressent aux éditeurs ou aux annonceurs, ont souligné la nécessité de créer et d’animer une relation entre une marque et son marché cible. Les communautés thématiques qui se multiplient sous l’ombrelle d’une marque de presse sont des univers de fidélisation et des lieux de création de valeur.

L’exemple d’Archant Norfolk (filiale régionale du groupe média Archant) en Grande-Bretagne est de ce point de vue édifiant.
Archant Norfolk édite deux quotidiens régionaux, des hebdomadaires, des magazines thématiques et 21 sites Web.
Cette filiale réalise 6 % de son chiffre d’affaires sur Internet, mais 22 % de ses bénéfices proviennent du Web. Parmi ses succès, le site The Pink Un (du nom de la rubrique sport de son quotidien Eastern Daily Press), un site de football dédié à l’équipe locale de Norwich City qui évolue en League One (troisième division anglaise).
Ce site rassemble près de 120 000 visiteurs uniques par mois et il est aussi décliné en format mobile. Le site est en accès gratuit mais, comme le souligne Stephan Phillips, directeur d’Archant Norfolk, quand le tarif moyen CPM d’une bannière Web en Grande-Bretagne est de 40 pence, ses équipes parviennent à les vendre 12 livres (environ 13,5 euros) sur The Pink Un.
Et la tarification CPM est similaire sur beaucoup de sites Web du groupe. Le site mobile est aussi financé par de la publicité, via un sponsor unique qui utilise toutes les possibilités d’interactivité du mobile (bons d’achats, interactivité avec les utilisateurs).

Dans un registre différent, Archant Norfolk a totalement repensé son approche des petites annonces familiales (www.familynotices24.co.uk).
Les annonces qui passent traditionnellement dans le quotidien papier (décès, mariages, anniversaires) sont reprises sur le site Web et les familles et leurs amis peuvent ajouter des photos, des messages.
Ces annonces deviennent presque un mini-site personnel. Cet espace Web supplémentaire est facturé, ce qui revient en fait à doubler le tarif payé pour une parution print. Et ça marche, les familles paient pour ce service.

Ces communautés sont des prolongements directs des missions du journal, elles sont financées par toutes les formes de publicité possibles sur le Web. Certaines communautés peuvent aussi fonctionner sur une formule payante. Edipresse gère, par exemple, un site Web de rencontres dont 90 % des revenus proviennent des abonnements mensuels payés par ses quelque 90 000 membres.

C’est à vous de fixer le prix
La question des tarifs publicitaires sur le Web et la crispation autour des coûts CPM inquiète à juste titre beaucoup d’éditeurs. Si effectivement la tension est importante sur les budgets publicitaires nationaux, pour les annonceurs locaux il faut éviter de se perdre dans ce débat.

La presse a les moyens de vendre en direct à ses annonceurs (et donc de moins dépendre des réseaux publicitaires Internet). Elle a l’expertise pour commercialiser des « solutions publicitaires » vendues plus chères que du simple espace Web. De plus, si la majorité de ses annonceurs a investi dans ses propres sites Web, ils ont besoin du trafic de qualité que peuvent leur apporter les sites médias.

Fréquemment interrogé sur ces questions commerciales, le cabinet Ocean Strategy prône une maîtrise du circuit de vente :
« Nous conseillons de gérer soi-même la plus grande partie possible de son portefeuille d’espaces, en minimisant au maximum les emplacements commercialisés à de faibles prix via des régies Internet externes. Nous pensons qu’il faut optimiser les revenus des clients qui connaissent la valeur de la relation du média avec son audience (marque de luxe dans un journal de qualité ou annonceur local dans un quotidien régional).
Nous utilisons l’exemple de Schibsted et de son site VG qui vend la plus grande quantité possible de son propre inventaire publicitaire et le tarifie avec une large palette de formats, emplacements et créneaux horaires pour répondre aux besoins du client.
Cette société sert aussi de référence pour l’optimisation du trafic. Le résultat de ce trafic optimisé et du contrôle du stock publicitaire est un revenu par utilisateur unique parmi les plus élevés en Europe dans l’édition », explique Charles Ross, directeur d’Ocean Strategy.

Décrypter et utiliser le comportement des internautes
Le Web donne un essor spectaculaire au marketing comportemental en déportant la publicité produit vers un marketing centré sur le client. Le bon message, au bon moment, à la bonne personne, c’est évidemment le rêve des annonceurs.
Le profiling comportemental se construit notamment sur l’observation (via des cookies) de la navigation des internautes. Chaque action de l’internaute donne des informations : mots clés utilisés sur des moteurs de recherche, visite d’un site, clic sur une bannière ou sur un lien commercial, lecture d’une vidéo, le moment de la journée où il se connecte, s’il surfe via son mobile ou son PC, à la maison ou au travail...

En complément, les sites peuvent aussi intégrer des critères basés sur d’autres observations : le déclaratif des utilisateurs par exemple quand ils s’enregistrent sur un site, etc.
L’acceptation ou la cessation d’un service permettent aussi d’extrapoler. L’un des leaders en France dans le domaine des annonces immobilières, le groupe SeLoger, propose à ses internautes l’adhésion à des alertes. Lorsqu’un internaute demande l’interruption de ces alertes, c’est dans la majorité des cas qu’il a fini sa recherche et s’apprête à préparer sa nouvelle installation.
SeLoger utilise commercialement cette information en proposant cette cible à des annonceurs dont les métiers tournent autour du déménagement, de l’assurance, etc.

« Nous nous concentrons sur ce que les internautes font plutôt que sur qui ils sont », expliquait Paul Jansen, directeur général de Rednano, à ses collègues du groupe eRev (un des programmes exécutifs WAN-IFRA) en parlant du moteur de recherche local du groupe Singapore Press Holdings. Peu de groupes peuvent créer leur Rednano. Mais tous les sites disposent d’informations sur leurs utilisateurs et un grand progrès serait d’analyser et de tirer profit des données existantes.

Article du WAN-IFRA Magazine (Janvier-Février 2010)