Si la fonction RH est aveugle, l'entreprise le sera aussi
Isabelle VALIBUS interviendra le 28 septembre prochain au cours de notre table ronde Media Campus.

Dans un contexte de crise et de renouvellement des pratiques professionnelles, comment la fonction RH peut-elle favoriser la prise de conscience de l’entreprise, de la Direction générale à l’ensemble des salariés ?
Isabelle VALIBUS : Le premier "outil d'influence" de la fonction RH, car le plus "reconnu" spontanément par l'entreprise et sa Direction, est la formation.
Il faut donc en profiter en mettant en place des actions d'(in)formations sur les supports numériques  et  ce qu'y trouvent les nouveaux "consommateurs" de journalisme.
Il faut expliquer ces nouveaux accès à l'information et les attentes du marché, tout ceci avec des illustrations de ce qu'il est possible de réaliser.

Ces initiatives peuvent prendre la forme de conférences d'information auxquelles sont invités tous les collaborateurs ou encore de séminaires customisés, comme ce que nous avons fait au Temps avec WAN-IFRA. 

Sans dévoiler votre exposé du 28 septembre, quels ont été les leviers sur lesquels vous avez agi pour déployer une politique RH au journal Le Temps ? Et désormais, quels sont les outils concrets dont vous disposez ?
I.V : Le premier levier reste la formation.  Ainsi, au Temps, j'ai débuté avec des formations au management, pour les "responsables de rubriques, de services et de projets", la notion de "cadre" étant inexistante dans le vocabulaire usuel d'alors.
Avec beaucoup de précautions dans le choix du prestataire et de la communication, j’ai pu ensuite amener la Rédaction en chef et le Comité de Direction en salle de formation.

Le second levier est l'implication des collaborateurs et cadres dans "les RH".
Par exemple, le processus de recrutement que j'ai mis en place  sollicite systématiquement le futur N+1 (pour l'élaboration d'un cahier des charges, la sélection des candidats, le premier entretien et le choix final), puis fait appel à d'autres collègues pour un entretien de "dépistage de la personnalité".
Évidemment, au départ, j’ai été confrontée aux objections du type "ce n’est pas mon job, ça prend trop de temps",  mais j’ai constaté au cours du processus que les cadres impliqués étaient finalement “étonnés”, voire  exprimaient du “respect” face à la complexité de l'exercice.

Le troisième levier, douloureux mais réel, a été un plan social.  Il a d'abord mis fin au déni de réalité assez général face à la situation de crise que nous traversions. Ensuite, la fonction RH a plutôt bien œuvré dans le seul rôle qu'on lui voyait au départ avec des actions comme l'anticipation du refus, par l'Office de l'emploi, de l'option chômage partiel souhaitée par le personnel, l'apport d'outils critériés pour le choix des personnes concernées par le plan et la mise en place, pour la première fois dans l'entreprise, de prestations d'outplacement. La reconnaissance "des RH" fut, certes, discrète mais réelle.

Le quatrième levier, le plus récent et le plus efficient pour déployer les outils et procédures RH, a été la démarche de Certification Qualité ISAS BCP 9001:2010 (une variante d'ISO 9001 pour les médias) dans laquelle s'est engagée la Direction du Temps en décembre 2009. 
Elle m'a permis de formaliser et rendre ainsi visibles  les procédures et les nombreux outils RH créés en temps réel pendant 2 ans  (recrutement, départ, formation, éléments de gestion administrative etc.).  Et la certification impose une démarche d'entretiens annuels d'évaluation, une révolution en cours pendant que j'écris ces lignes…

Diriger, c’est anticiper. Dès lors, comment la fonction RH doit-elle s’y prendre pour aider l’entreprise media à amorcer les virages le plus tôt possible ? 
I.V : La réponse est sans appel : faire en sorte d'introduire, par tous les moyens, une culture du management des hommes et des équipes au sein des rédactions.
En effet, les cadres des médias (presse surtout) agissent souvent dans la seule réactivité à l'urgence (c'est leur métier de base...).

Leur attention et leurs préoccupations sont centrées sur "le quoi" (les contenus) et trop peu sur  le "comment produire ces contenus?".  Sans réflexes,  ni comportements managériaux, ils occultent les fonctions d'organisation projective du travail, de motivation des personnes et de développement des compétences.

Or, pour amorcer les virages, il est vital de savoir planifier des actions, de pro-agir en imaginant des options futures, de prendre des décisions sur la base de ces options, de se projeter (c'est-à-dire littéralement "faire des projets") et, bien sûr, de savoir conduire ces projets et les équipes - pluridisciplinaires - qui les réalisent.

Ceci représente un changement mental, psychologique et intellectuel profond et nécessite d'acquérir les fondamentaux du management des hommes.
La mise en place de l'entretien annuel d'évaluation, avec tout ce qu'il implique (je le vois très clairement en ce moment au Temps), est une voie royale pour ce faire. Il est la clé de voûte des RH et un excellent moyen d'aborder le second métier parallèle que les cadres des médias doivent impérativement apprendre : celui de manager.

Alors, la Fonction RH pourra vraiment assurer sa mission car elle est aveugle sans les données recueillies par le biais de l'entretien annuel.
Et si la fonction RH est aveugle, l'entreprise l'est aussi puisqu'elle n'est rien sans ses Ressources Humaines. 
C'est une telle évidence qu'elle en est, malheureusement, invisible. C'est là toute la difficulté, voire la souffrance des professionnels RH qui s'aventurent dans les médias....

Propos recueillis par David SALLINEN, Directeur de la formation et du développement WAN-IFRA SWE.

La pédagogie du changement est le cœur du métier du DRH
Yves BONNEFOY sera intervenant au Media Campus du 28 septembre 2010

Pour répondre aux nouvelles attentes de ses consommateurs (print, online et mobile) et satisfaire toujours mieux ses annonceurs, l’entreprise de presse doit relever de multiples défis liés à l’organisation, aux technologies, à l’innovation tout en réinventant son business model.  Dans ce contexte, comment la fonction RH peut-elle favoriser la prise de conscience de l’entreprise, de la Direction générale à l’ensemble des salariés ?
Yves BONNEFOY : Au Télégramme, la culture du changement est forte et probablement avec un aspect sans doute inhabituel par rapport à la majorité des quotidiens français. Quant à la direction générale, elle est la première à être motrice dans cette direction : nul besoin de la sensibiliser !

Là où la DRH peut vraiment apporter un plus, c’est principalement à quatre niveaux :
1/ Etre elle-même force de propositions, donc être à l’écoute des évolutions souhaitables et possibles ;
2/ Aller « jusqu’au bout des raisonnements » sur tous les axes de changements, montrer ce qu’ils signifient et quelles sont leurs implications opérationnelles complètes : moyens à déployer, rythme, profils, choix des personnes, formations ..., ce qui permet de sortir des jolies orientations abstraites et de traduire le changement en actions concrètes, et également de faire des choix,  de passer de l’implicite à l’explicite, d’une idée à un budget ...
3/ Montrer (quand c’est le cas) aux opérationnels les incohérences et limites des organisations existantes (coûts immédiats, coûts cachés, freins à l’efficacité, inadéquation à la demande, et surtout les impossibilités à affronter l’avenir à terme x ou y ) ..., ce qui pousse chacun à sortir du bois et à envisager des solutions innovantes ;
4/ Ne jamais tenir pour argent comptant ce qui est donné comme tel : évaluer et « calibrer » les solutions, être dans le recul et l’analyse.

Sans dévoiler votre exposé du 28 septembre, quels ont été les leviers sur lesquels vous avez agi pour déployer une politique RH au journal Le Télégramme ? Désormais, quels sont les outils concrets dont vous disposez ?
Y.B : Compte tenu de ce que l’on peut appeler les « handicaps » inhérents à la fonction RH (fonction incomprise par certains dans sa dimension stratégique, mais parfois si bien comprise que son impact stratégique est combattu), TOUS les leviers de la fonctions doivent être utilisés simultanément, notamment les leviers classiques (recrutement, formation, relations sociales, ...) + trois leviers essentiels :
1/ l’appui/conseil aux managers ;
2/ l’évaluation/suivi de carrière des salariés, qui sert énormément pour le 1/ ci-dessus ;
3/ la communication interne.

Mais disposer de ces outils ne sert à rien si le « toucher de balle » du service RH n’est pas bon. Autrement dit les bons leviers oui, mais savoir s’en servir d’abord.
Au Télégramme le changement majeur a été de passer du service RH d’un quotidien présent sur les trois départements de la Bretagne Ouest à la DRH d’un groupe de près de 1000 personnes qui est aujourd’hui présent sur près du tiers des départements français avec 15 sociétés, 5 CE,  ...

Diriger, c’est anticiper. Dès lors, comment la fonction RH doit-elle s’y prendre pour aider l’entreprise media à amorcer les virages le plus tôt possible ?
Y.B : Un service RH ne peut pas monter par lui-même à la fois la route et le but du voyage (ce serait créer un projet d’entreprise de son propre fait).
Il peut par contre systématiquement essayer de donner du sens à des décisions qui ne s’imposent pas spontanément ou qui s’imposeraient tard, voire trop tard.

C’est pour cela que la pédagogie du changement (sa nécessité, sa faisabilité) est le cœur du métier du DRH, qui doit disposer d’une capacité peu commune de synthèse et de dédramatisation.  En sachant que l’exercice, pour être nécessaire, n’a jamais rien d’évident ...

Propos recueillis par David SALLINEN, Directeur de la formation et du développement WAN-IFRA SWE.